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我理解的产品经理

kent.zhu — Tue, 10 Aug 2010 03:21:08 +0000

本文，我从一个新手的角度去记录我所理解的产品经理是什么。仅代表个人观点，仅从一个没有UED支撑的从业者所思所想出发，肯定会有错误，欢迎批评探讨。

前段时间千鸟写UCD概念在中国系列的时候，我跟他说你可以写个“产品经理在中国”，千鸟说这个事情太复杂没有经历去搞，等有时间的。于是，我一直期待到现在我想表达一下我自己理解的产品经理了……

首先，产品经理是个舶来品，业界普遍同意的是这个东西源自宝洁公司。其英文说法是Product Manager，中文翻译为产品经理，简称PM。我试着从这2个缩写字母来理解一下目前的产品经理流派。

1、产品的经理。P：Professional，专注于做（Design）；M：Management，专注于管理。
2、产品和市场。P：Product，产品设计层面；M：Market，市场运营层面。

第一种流派是目前几个大公司的产品经理流派，每个产品经理最终的发展方向不一样，有专注于设计的有以管理为方向的，然后P1、…、P12，M1、…第二种是我自己杜撰的，基于我自己的理解，个人为人第二种缩写的解释会更适合我理解的产品经理。

产品经理是永远从需求出发的立足于产品的有良好运营思维并擅于团队作战的狼首领。

记得早前在微博上有一条关于产品经理的微博流传甚广，被转发很多次，我是这样回复的：“我们只是：开发里面最懂UI的；运营里更注重用户的；战略中比老板更知道从细微着眼的；销售中比运营更了解产品的；比谁的权利都低但比谁都会运用权利的；产品做好了最容易被遗忘的那个小人物”。这是我对我理解的产品经理的第一次概括。下面详细说下

1、产品经理首先必须要对所从事行业充分了解，先是行业专家。深度了解这个行业的用户行为、行业规则、行业特点，或者至少是资深用户，才能培养自己的同理心，才能把握住整个产品的发展方向，最终去做产品。

2、产品经理是个立足与产品有运营思维的人。之前我说，产品设计师都是自负的，他们思考问题的方式在于这个事情应该是什么样子而不是他现在是什么样子；工程师同学永远都会先考虑功能实现然后考虑是什么样子；而市场运营同学考虑问题在于老板给我的预算额度是一定，我怎么分配这些市场费用能够达到收益最大化。所以，产品经理同学就必须兼备以上的思维，在做某个决定的时候同时“人格分裂”的从这三个方面考虑一遍。

在产品团队中，产品经理必须时刻记得问自己这样几个问题：我的核心用户是谁？他们在什么情况下有这个需求？这个产品的目标与期望值是多少？并且，要让整个团队的人都有问这几个问题的意识。需求，永远都是最根本的，如果产品经理搞不清楚这个事情，那么交互设计、视觉设计、工程师都会跟着错！产品经理草率的告诉交互设计师说我们需要上一个某某功能，交互设计师有责任有义务询问产品经理，为什么要做这个，给谁做？然后才是开始去做设计！否则就只是个工具。

3、产品经理要在团队中扮演寻找满意解的角色，而不是最优解的角色。如上图所示，产品设计、市场运营、工程技术3个部门关注的产品的点是存在重叠的，而产品经理就是去发现这个重叠的部分并很好的利用这个重叠的人。

满意解的意思在于，产品经理是基于“权益”的标准来进行团队沟通的，而不是基于权利或者权力，这个解需要平衡团队所有成员的权益。所以，我一直认为，“马化腾、史玉柱等是中国最好的产品经理”的说法是有问题的，他们应该被叫做“拜用户教”教徒以及“UCD型Boss”，他们算不上产品经理。

4、产品经理的核心技能在于沟通与控制。团队以及合作的观念必须时刻具备，当团队里每个人都受到鼓励、赋予了权利并且被尊重与信任的时候，团队就会有最理想的表现。从另一个层面上看，以团队意识为核心的结果往往会是没有核心，平衡了各方的利益之后，往往把本来最有利的部分完全抹杀了，敢于拍板和为自己的决定负责对产品经理来讲很重要，也就是要讲究控制，或者按照百度的话说叫做“和多数人商量，听少数人意见，自己做决定”。记得之前有位前辈给我推荐过一本书《只有偏执狂才能生存》，受益颇多。

你可以有某个领域不会，但是，你要有能力指使会的人去做。当然，也有必须什么都去做的产品经理。我把国内目前的产品经理分为两个类别：有UED支撑的产品经理（雌雄异体）、全能型产品经理（雌雄同体）。在有UED支撑的情况下，产品经理不太需要去关注产品具体的设计细节，产品经理更加偏重于如何去沟通，去解决问题；而没有UED支撑的产品经理更多的在于学会如何最大限度的利用资源，由于从设想到实现几乎都是一个人来做，所以，偏颇在所难免，寂寞是产品经理最要命的敌人。

5、产品经理一定是最爱自己产品的那个人，并且，我觉得只有自己一个人爱是不够的，同时还需要让整个团队的成员都植入这个观念。这种爱不是溺爱，我觉得有2个方面：擅于且敢于主动的自我阉割，开放的心态接受一切批评意见；不断的向大家介绍你的产品，并推荐之。为了爱产品需要有狼性，如我在微博上所说，产品经理应该明白，资源是靠“打砸抢”得到的，别指望别人施舍；社区的运营与产品设计者也应该明白，要做好社区就必须要有铁血政策，特别是在一个充满刁民的社区，当然，对部分意见领袖的怀柔也是必须的！

6、产品经理需要关注细节，但是不能纠结与细节。这点其实不用上纲上线，写出来只是警醒一下我自己。

没开始写之前我觉得我想的挺明白的，可是写着写着发现这些话好像是直接对我微博上说的过的话进行总结与摘抄，然后再读一遍发现好像都是废话…..不过，好吧，也许最难做到的就是那些正确的废话了，我还是记录下来了，我会不时回头看看我走过的路我思考过的痕迹的

基于Axure的PRD写作思考

kent.zhu — Sun, 08 Aug 2010 18:25:48 +0000

本文想说的事情是，那个叫PRD文档的家伙只是个称呼而已，PRD的问题不在于如何写而在于如何被传递与执行。这里简单介绍一下我基于axure rp的一种新的PRD写法。（友情提醒：从来不用axure，认为他笨重无比的人请路过。）

从半只脚迈入产品经理这个大门的那天起我就被2个文档的名称深深的纠缠着，他们是市场需求文档（MRD）、产品需求文档（PRD）。先不论你是什么方向的PM，这2个玩意一定会一直伴随你的Title跟着你。这2个文档在不同的团队中有不同的叫法和写法，我也见过有团队的MRD其实就是PRD，不沾半点商业市场分析的边的，当然，这些不是本文探讨的内容。

长久以来，有个很有趣的现象：“有没有PRD模板，PRD该咋写”这个问题已经成为新手入门经典必问题目之一；如果1年以后这个家伙还在这行里混，他一定会抱怨，娘滴，我们的QA压根就不看我的文档、我们的交互（如果有这个职位的话）还是会问我一些我写的很明白的问题、我们的测试拿着文档问我该咋测试、….

Web页面之间的关系是网状的，而Word文档只能树状的表述，这无疑是矛盾的；PRD文档无法做到实时更新发布，我回顾了我第一年写的PRD文档，很多下面的修改栏都是空的，惭愧之至….；所谓一图胜千言，万言刚够文档标准，每个PRD都是臭长臭长的，这样的东西别说交互设计师了，很多PM自己写完了都不想看。所以，我武断的认为，撰写某些PRD文档实在是一个既耽误时间又费劲且不敏捷的事情（很多PRD都是一夜情，写完了就不会修改更不会有人乐意看100P以上的文档），是在让产品经理实现慢性自杀！

个人认为，一个PRD文档需要包含以下的内容：

1、概述
1.1、名词说明：文档中涉及到的名词
1.2、产品概述及目标
1.3、产品风险预估
1.4、产品开发进度：产品开发阶段及责任人与时间节点
2、使用者需求
2.1、使用者需求描述：定义用户是谁
2.2、管理员需求描述：后台管理部分（很多人会忽略这个部分）
2.3、任务流程图：从业务逻辑流程到产品逻辑流程转化
3、功能需求
3.1、功能总览
3.2功能需求分解：界面分解及交互说明和用例
4、非功能需求：与该产品相关联的辅助产品等
5、上下线需求：产品的生命周期
6、运营计划：产品的上线后的反馈与改进

整个文档中，最大的部分其实是对功能需求的分解，但是最核心的部分是使用者需求与功能需求部分。使用Axure后，我发现Axure可以很好的承载我平常写的这个产品需求文档的全部内容，最主要的问题是，Axure是可以网状的展示的。下面是举个例子：

在Axure的站点导航中，默认的Home页面承担了PRD文档的第一部分内容；而使用者需求描述及任务流程图也可以由Axure自带的流程图功能完成；任务流页面的分解本来就是Axure中完成的；最后的非产品功能部分也可以由axure完成（文本块组件）

同时，Axure支持多种格式的输出，一般情况下我是发送给团队Html文件包，也可以是.chm格式的文件（团队协作目前还没有尝试）。该文件包打开后，左侧是整个系统的导航菜单，右侧是相应的说明。最主要在于，原型中的页面是可以相互跳转的（得益与axure的强大交互功能），同时页面有注释功能。所以，整个产品需求文档真正实现了基于产品的模拟，网状的传播，而不是Word式的树状阅读。

1）见过不少新手使用Axure生成的原型有页面是空白的，我问为什么，他说这个页面不知道放什么，但是又不能不命名，否则逻辑上有些不通。实际上，这个空白页面就可以用来放这个页面的流程图及整体的说明。

2）不建议做太复杂的Axure动作，比如使用多个层、动态面板等。因为在工程师等的眼里原型图是不可以点击的（基于viso等的惯性思维），所以，为了避免花很长时间去实现一个很炫的axure交互而最后被埋没，建议把任务分解来画。比如一个输入框，需要画：默认状态、获得焦点状态、输入字符判定状态、失去焦点状态等，按照逻辑分步来展示。（在我特别蛋疼的时候我会先分步展示，然后搞个比较炫的交互放在上面自己玩或者用于演示）

3）在每个页面的下方或者侧边（由页面大小来定）要放一个功能详解的文本块来对本页面的功能进行详细说明。也可以直接使用Axure自带的注释功能（组件注释、页面注释）为什么不推荐用Axure的组件注释功能？因为这个功能在生成的原型里是被隐藏的，有被人无视的可能。

4）使用axure的组件库功能（可自制）和模块功能既可以保证设计的统一性（设计规范），又可以提高原型制作的效率。图中我采用了注册模块。

下面，QA时间（这个QA是问答，文中的QA是技术，呃，注意区分）

Q：为什么我看到有的书上说要写N多文档，带RD的有：BRD、MRD、PRD、….
A：是的，有这样的定义。BRD（商业需求文档）、MRD（市场需求文档）、PRD（产品需求文档）。每个公司的风格不一样，我个人倾向于把BRD与MRD整合，PRD单独做。但是MRD与PRD中会有内容重合，就是会同时提到用户是谁？为什么要做？产品目标是什么？等几个问题

Q：Axure有个功能是可以导成Word格式，把做的原型导入后是归类好的，包含了用例文档，为什么不这么玩呢？
A:没人说不可以这么玩。还是那句话，个人习惯。

Q：除了页面原型之外你塞了这么多东西到Axure里，会不会导致源文件以及生成的文件体积巨大？
A：实际上塞进去的东西都是文本，使用axure的文本组件完成的，体积并不会大。同时，请不要在用axure做原型的时候使用过多的图片，尽量是用组件和模块完成。我目前位置做的最大的一个原型是4.7M，这是一个完整的系统原型。

Q：按照你的写法Axure好像是万能的了？
A：没有不好用的工具，只有用的不顺手的人。人是活的，工具是死的，且Axure目前在mac平台下功能并非很强大，也有很多人觉得axure很笨重，更加喜欢轻量级的原型功能。不过，这些都不是核心问题，核心问题是要让你的团队能够以最高的效率进行合作。使用Axure的人不必鄙视Viso，用excel的人也不必羡慕OmniGraffle，拿Word的人也不必留恋firework。

既然提到了MRD也顺便说下我写这个文档的习惯。一般情况下这个文档是给老板看的，主要是对市场的分析、同类产品的竞品分析、我们产品的盈利预测等等。所以，一般由PPT来完成。你的文档越长老板越反感，你的文档文字越多老板越没兴趣，所以，PPT是最好的方式。

文档这个东西跟流程有类似的地方，大公司会相当重视这个事情，因为要规避风险。流程与文档的核心点在于如何高效传递如何快速执行而不是他如何写以什么形式写。相对于小团队而言，流程之殇大可避免。当然，如果大公司能够以小团队的心态去做大产品的话，定会事半功倍！我更相信小团队大产品的力量，而不是大团队大产品的说法。

基于权益的团队协作方式思考

kent.zhu — Sun, 08 Aug 2010 18:24:37 +0000

本文主要说的是，产品设计过程中团队的分歧是不可避免的，如果控制在范围内的话是对团队协作有利的，而基于UCD的理念并由产品经理来推动可以完美的解决这个问题。

故事1，我要的是葫芦
小D：小Q，我需要一个没有籽的葫芦，能搞定吗？
小Q：葫芦是可以搞定的，但是，没有籽的目前无法搞定，不过，搞定是可以的，但是需要很长的时间。
小D：都是男人，直接点，我在一周内需要，能不能搞定吧！
小Q：这个很复杂，而且目前的工艺还不具备，所以，我实现不了。
小D：好吧，我早就听腻了，我要的是葫芦而已，你跟说其他的有什么用？

故事2，放心大胆的去挑礼物吧
小Q：小D，去挑礼物吧，拣你最喜欢的拿，我付钱
小D：好啊，我喜欢那个2K的兔子
小Q：不行，我只能花20块，重新去挑吧
小D不依不饶又哭又闹，事情变得无法收场了….

故事3，我们种苦瓜吧
小M：小D，小D，隔壁种了苦瓜耶，不少人去围观了，收效不错哦，我们也搞颗来玩玩吧
小D：呃，苦瓜不适合出现在我们的园子里，而且，来我们园子的家伙们不太适应苦瓜的味道哦
小M：为神马，为神马？为神马隔壁搞苦瓜就能火呢？再说了，等我们种了他们自然就能慢慢接受了，说不定能把隔壁的人拉过来呢
小D：……

故事讲完，聪明的你一定也能看出来了，这里小D是个典型的设计师、小Q是典型的工程师、小M是典型的市场运营。是的，就是他们，上面三个故事讲的就是他们三个之间的世世代代都无法理清楚的剪不断的纠葛。

在传统模式的团队里，市场运营人员从市场的角度来分析产品概念：谁需要某种产品，谁会购买这个产品，产品讲如何被供应和销售，其成本是多少；设计师根据产品的卖相（视觉）和人机工程学等方面的知识进行测量，设计师更注重的是某个事物应该是什么样子而不是它现在是什么样子；工程师则只会专心的考虑产品技术创新方面的概念问题，以及开发的技术成本。在这样的产品研发模式下，各自独立的专业分工，不可避免的就是出现三个中心。这也是上面三个故事出现的根源。

首先，我们必须承认上述分歧是天然存在的；其次，这种分歧实际上对产品团队是有利的，当然，这种分歧是必须要控制在工作范围内的，工作范围外的分歧必然会危害整个产品团队的发展；第三，控制这个分歧的理念应该是“以用户为中心的设计（UCD）”，而具体执行的家伙应该是产品经理。

一般而言，解决团队的分歧会动用三种手段，分别是：权力、权利、权益。

以权力为基准的协商过程，简单说就是动用等级制度强迫别人做他们不愿意做的事情。其结果必然是产品相互间的矛盾，在协商中输掉权益的一方在今后的工作中往往会需求反击的机会，最终损害整个团队的运转。

以权利为基准的协商手段是运用各种已有的标准、和观点等来解决纷争。这里往往会有输掉冲突的一方，或者必须选择一种折衷的方案。虽然协商各方的权利在设计过程中都有他的地位和作用，但是这种方法得到的结果往往都是常规的，缺乏新意的。

以权益为基准的协商反映了与项目相关的每一个人所关心、期待和需求的事情。我们了解每个人的喜好和工作重点，找到消除障碍的权益措施，从而使所有人所有专业的权益得到兼顾。而更重要的一点在于，用户的利益也被考虑到其中了！

如果我们使用一种以权益做基准的协商手段为主、适当的时候结合权利基准、不得己时小心动用权力的团队协作方式应该可以得到团队效率的最大值。

所以，在一个团队里，我们应该鼓励任何人拿下面的问题去问任何人（注意，是任何人都可以这样问，特别是产品经理最需要被这样拷问！）：我们这个产品的核心用户是谁？我们是在什么情况下，满足他们的什么需求？这个产品模块的市场目标是多少？我们面临多大的技术难度？

最后，四个问题的答案必须的是理性的（有数据支撑的），而不是以“XX这样说”、“我认为”、“以XX的经验来看”。正确答案的格式是：“根据我们拿到的数据进行分析…..”、“我们做的用户访谈说明….”、“根据市场预测并且基于我们产品的成长….”

产品经理，最是那自我阉割的惊艳

kent.zhu — Thu, 01 Jul 2010 15:52:16 +0000

本文主要想表达的意思是，敢于且善于主动挥刀自宫是产品经理最难能可贵的地方，想明白不做什么往往比想明白做什么更重要。

记得很早的时候我在微博上说过这么一条：“每个产品设计者都必须是一个善于自我阉割的完美主义者！既要想到产品每个犄角旮旯中会出现的问题及预防措施，也要根据市场、技术等限制因素的限制对可能出现的问题进行舍弃以保全大局。”

有的时候想想，很多事情之所以珍贵或者说弥足珍贵就在于那敢于自我阉割的惊艳。

比如，爱情为何让人觉得如此圣洁，堪比金坚的爱情为何万世传颂，其根源就在于，当你选定了一个你爱的人之后，你的心里就再无法放心任何人，TA就是你心里的唯一，从那一刻起你想的就只是为TA了。换句粗俗的话就是，你为TA放弃了整个世界，阉割掉了所有的关于“爱情”的情感，你会去主动拒绝任何异性对你的诱惑。这是一种难能可贵的品质与需要极度责任感的事情，如果怀着这样的思想去经营爱情，那必是让人艳羡的。

说回到产品上来，之前记得我写过的一系列读书笔记中讲到“产品的机会缺口来源于不断对社会趋势（S）、经济动力（E）、先进技术（T）三个方面因素（SET因素）进行综合分析研究”，由这3个因素相互作用会出现很多的缺口。那么，当我们发现这个缺口的时候该如何处理？

个人感觉，想明白做什么不算什么，想明白不做什么才是真正考察一个产品设计者能力的地方。

按照我目前的操作手法一个产品从预感到机会的出现到最终上线会经过这样的步骤：间谍——（阉割）——演说家——（阉割或反阉割）——雕刻家——（阉割）——救火队员——（阉割）——打磨师。

简单说就是这样的：

»当预感到这个市场存在的时候，先伪装成用户潜入到这个潜在市场的目标人群中，观察他们，明确他们的需求。在这个时候数据的作用只用在告诉我这个市场预计有多大，但并不能告诉我用户的真正需求在什么地方，不尽信数据。

»获取到用户的需求，根据这个需求想到能够做出A、B、C3个产品来完全的满足他们，并获得市场占有率。对这些需求进行排序，与现有资源与企业战略目标做匹配。阉割掉那些对目前战略目标没有促进意义的，目前不做死不了人的，目前团队没有精力做的功能，实现第一步阉割。

»拿着被第一次阉割的需求做需求研讨，先做团队内部讨论再到Boss那讨论。这个过程中其实就是个演说家的角色，力求团队的人首先要达成一致目标，然后去PK老板，当然，这个过程中会有第一次被阉割掉的需求再次被提上来，抗住！（如果实在扛不住，那好吧，你可以试着弱化它…）

»根据团队明确的需求，进入产品设计与研发阶段。在这个过程中会有小部分的需求被阉割掉，源自技术的压力以及市场的变化。当在与技术部门周旋的时候，如果一个产品设计者在最开始的时候只做了一套方案，那就会永远被他们牵着走。善于与技术妥协是门艺术！善于妥协意味着原型必须是炮灰，而最终目标（核心需求）一定不能变化！这个阶段实际上就是个雕刻家的角色，小步慢跑，同时要调动资源，平衡利益。

»在产品进入测试阶段开始，需要准备与运营部门联姻了。告知产品的运作机制，产品的亮点与卖点以及怎么卖卖相比较好。同时，进入救火队员的角色，因为根据经验，每个新产品都会有个死角在测试的时候是不会被发现，每个产品都会有让用户痴迷而我们没注意到的地方，所以，如果产品上线不被用户骂，那只能说明产品足够差或者产品压根不被重视。这个时候，要顶住，如果他们骂，就努力让他们多骂一些出来，然后悄悄改掉。根据经验，往往骂声最高的用户也是最愿意为你做口碑宣传的用户。

»OK，现在上线了，但并不意味着结束，恰恰只是个开始，因为新的一个循环开始。这个循环我把他叫做养孩子，就像恋爱谈完了，婚也结了，孩子出来了….一个有生命力的产品是每天都会有变化的产品，当然，肯定不会是在前台，更多的是在后台的优化….

所以，我最近常常感觉，做产品设计，其实就是个自我阉割的过程，越是优秀的产品设计越是善于阉割。

在我憋着一口真气一鼓作气的敲完上面的字之后，兔子跟我说，你这不是教人犯错吗？我想，肯定会有人没看完就直接说，你的意思就是让人一直砍一直砍，砍到最后就只剩下个小裤衩了呗….

其实不然，这篇文章的核心不过一句话耳：审时度势，在正确的时间做正确的事情，顶得住诱惑。阉割掉的需求不等于全部抛弃，有的是需要扔进“需求池”去浸泡的，在适当的时候再返回来考虑。在产品设计阶段，其实还是之前说过的那篇：做最多的，展示最好的。如是而已…..

P.S：最近思维比较混乱，所以说的很不明白。其实，我只是认为一个好的产品经理至少需要具备这样几点：有产品信仰，不惟钱；有理性思维，不惟心；知道变通，不惟己；有坚持，不惟他。

那些扯淡的Checkin文案

kent.zhu — Thu, 27 May 2010 01:59:35 +0000

本文主要想说的是，其实在产品设计上只有一条定律：你的产品是在什么情境下帮助什么人以什么形式完成什么任务。你对你产品的理解，对上述4个要素的填空结果将直接决定你产品的架构、展示、运营。

下面的案例来自一堆所谓的LBS产品的核心展示（checkin）文案：

1、5gtalk,我在［北环中心”http://URL”]Check- in(踩点)了
2、我刚在 (@ 咱家人东北菜（总店）)踩了一脚 http://URL
3、在家，阳台对面就是职工公寓。我在城建四公司职工公寓(双清路14号)http://URL
4、咔呜咔(XX团昵称)刚刚使用XX团iPhone版在卫星大厦签到. (2010-04-22 14:11:51)
5、我刚得到了’初来乍到’ http://URL # 网站#
…….
最后列出2个来自Twitter搜索到的：I’m at 夜时尚台球俱乐部 (小营路9号, 北京). http://URL ；西贡还不错的club名字很适合我 (@ gossip club) http://URL

注：以上文案皆搜索自新浪微博，其中地址信息我以“URL”替代、网站名称以“网站”代替….更多你觉得好玩的关于这个checkin的文案，欢迎补充。

关于foursquare的事情最近爆火，我对这个方面说实话一点研究都没有，但是不断有朋友的消息在我的微博和twitter上浮现，看着这些文案有的时候我笑喷了，更多的时候像吃了口苍蝇！

首先，foursquare的checkin是表示一种状态还是一种动作？哪一个的价值相对更高？作为网站引导用户在某个地方“踩一脚”、“露个头”、“插个旗”、“点个卯”、“冒个泡”、“踩点”、…有什么样的意义？价值何在？
在SNS的范畴里很早的时候有个应用很火，叫做“踩一脚”。从踩空间到踩日志到“逗TA一下”的打招呼等等，这种低成本的用户互动在早期的时候曾经有效的拉动了社区用户之间的关系，但是在移动社区中这个是否适用？我持怀疑态度，而且从产品长期发展上看，这是有害无益的，大量的垃圾信息会充斥整个社区。而移动社区最垃圾信息的过滤能力要远小于PC端的社区。

其次，很多人把foursquare直接当作一个SNS来玩来设计。我觉得这是个错误的想法，foursquare只是从SNS中衍生出来的一个应用。从笨重的SNS中剥离出来的东西必须是轻的，易于操作的且不能产生信息干扰的。
以上的文案信息压根没有任何可读性，试问这样的信息展示如何能产生什么价值？

第三，Checkin这个动作一般都是在用户“业余时间”完成的，多数情况下是在点菜间隙，等人中或者某个事情发生的业余时间完成。也就意味着，这个交互动作的完成必须要快！快速完成，快速反馈。

最后，改进方案
我觉得checkin这个模块可以分成这么几类来设计：
1、直接了当，让部分用户最迅速的标记一下自己的状态：我在XX地方。这里，必须要让用户在最快的时间最迅速的完成这个动作，千万不要让@Liuyaping 这样的同学再出现杯具。
2、状态标准化，根据数据进行分析对某些常用的场所设置快速checkin方式。如某些饭馆类的地点就可以内置“在吃饭”这里的快捷短语，手机上打字很累的。
3、状态娱乐化，整天死板的我冒头我踩点有毛用？这样的信息如何能引起非移动端好友的兴趣？checkin一定要这么死气沉沉毫无生气吗？
4、用户自定义化，这个基本大家都有这个想法了，不赘叙。不过请注意，当用户自定义的时候请在系统中跟你默认的语言进行下匹配，OK？
5、大家说呢？

我看好foursquare这个模式，但是我觉得更有戏的事情不是跟社区结合起来做，而是跟电子商务结合起来做，这会是一个很好玩的社会化电子商务模式。因为有隐私问题的存在许多地方你不会去checkin，即使你很想checkin，比如天上人间。但是当应用到电子商务上之后这个问题将会被稀释掉。

情景依赖性

kent.zhu — Fri, 30 Apr 2010 09:13:37 +0000

这篇是读《好玩心理学》与《决策与判断》两本书的读书笔记。

首先，我们需要在一个问题上达成一致：我们并不是孤立地去感知和记忆某个事件，而是根据过去的经验和事件发生时的情境去理解和解释新信息。换句话说就是，在不同的情况下，同一个人对同一刺激的认知可能完全不同。这个就是心理学上常说的“情景依赖性”，他主要有四种表现方式：对比效应、初始效应、近因效应、晕轮效应。

对比效应也叫做感觉对比。这是我们最常见和最容易被感知到的一个情景依赖性行为。由对比效应引发出来另一个心理学效应叫做错觉，常见的是错视。
值得注意的是对比效应也是产品设计中最常用的一个设计原则；而销售中也常常运用这个效应，比如商家在劝说用户买下其想要出售的房屋之前，常常会让买家看一所破旧不堪或者标价过高的房子，以利用二者之间的对比效应。

首因效应也叫做初始效应、首次效应、优先效应或“第一印象”效应、开头效应等。
与一个人初次会面，45秒钟内就能产生第一印象。这一最先的印象对他人的社会知觉产生较强的影响，并且在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这就是我们常说的，第一印象非常重要的道理。
这个效应没有必要做过多的解释了吧。不过，提醒注意的是，首因效应往往是不靠谱的，所谓，路遥知马力日久见人心….

近因效应也叫做新颖效应。事实上，初始效应是有关进入位置及其对判断的影响的一个总体描述，在多种刺激一次出现的时候，印象的形成往往主要取决于后来出现的刺激。即交往过程中，我们对他人最近、最新的认识占了主体地位，掩盖了以往形成的对他人的评价。
如果人们连续的列出有利原因和不利原因，就会产生很强的初始效应；但如果人们在列出有利原因和不利原因之间有3分钟的间隔，就会出现近因效应。这个技巧也在销售中被广泛应用，销售者常常会鼓励顾客列出购买原因（有利因素）和不购买原因（不利因素），如果在列出各自原因之间没有间隔，顾客就可能在无意间受到初始效应的影响。
近因效应的一个主要表现就是顺序效应，当某一答案出现在所有备选答案最后的时候其被选中的概率最高。当然，这个效应跟被问者对该问题的了解程度成反比，当被问者完全清楚这个问题的时候，这个效应几乎不存在。

晕轮效应也叫光环效应。人们对他人的认知判断首先是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。如果认知对象被标明是好的，他就会被好的光圈笼罩着，并被赋予一切好的品质；如果认知对象被标明是坏的，他就会被坏的光圈笼罩着，他所有的品质都会被认为是坏的。这种强烈知觉的品质或特点，就象月亮形式的光环一样，向周围弥漫、扩散，从而掩盖了其它品质或特点。我们用一句成语来概括的话就是：爱屋及乌。
苹果公司之前推出的imac、macbook、ipod、itouch等不论在品质、设计还是易用性上都得到了较高的赞扬。前几种产品的良好形象为苹果公司制造了一个光环，在这个光环的照耀下，消费者对其推出的其他产品也抱有很高的期望，这就是一种典型的光环效应。
当然，我们目前见人就说美女、美女经济学等现象其实也是一种光环效应….

情景效应处处可见，以至于我们常常会忽略他的存在。知觉本身就是具有选择性，因此在做任何重大决策与判断之前，很值得停下来想一想这些问题：
我看待实物的动机是否收到了某种动机的驱使？我在看待和处理问题时是否夹杂了自身的预期？我是否与那些与我有不同预期和动机的人交换过意见？

思维盲点

kent.zhu — Tue, 27 Apr 2010 01:40:21 +0000

读《明朝那些事儿》，朱棣起兵造反欲取建文帝而代之，在离胜利只差一步的时候，朱棣陷入思维陷阱。朱棣得知京师空虚，如果此时出击京师必可得胜，但是此时朱棣在北平建文帝京师在南京，而在通往南京的路上，最大的障碍就是山东，此地民风彪悍，士兵作战勇猛，而且还有名将镇守，无论如何也是很难打过去的。在朱棣看来这是一个很难克服的障碍！

于是朱棣很郁闷，欲取建文帝需先取京师，欲取京师则必取山东，但是，山东无法撼动。朱棣倒推了一下，发现，自己没有希望了…..
就在朱棣钻入思维牛角尖的时候，谋士告诉他，我们的目标只是京师而已，去京师又不是只有一条单行道，条条大路都可通京师，我们为什么不绕道山东过去呢？朱棣恍然大悟，遂引兵南京，夺了江山…..

当年明月认为，这里山东就是朱棣的思维盲点，朱棣对江山、京师、山东三者关系的推定就是思维死循环。读到此处恰逢近期也遇到类似的事情，颇有感受。
4月的时候我的房子会到期，过年来了之后我和室友连想到没想直接准备换房子搬家，于是我们找了约半个月的房子无果。我们的问题是，我们可以接受房租比去年稍贵的地方，但必须离地铁近。于是我们拿着这2个标准去对照，发现，根本没有办法做到，地铁边的都超级贵，便宜的都质量很差，同时不满足交通。
就在我纠结与房子的时候，有天我突然问我自己，我为什么要搬家？我搬家的目的是什么？是为了上班方便，同时房租不贵。OK，那，我现在住的地方算不方便吗？不算！那，我现在住的地方房租算贵吗？虽有涨幅但与寻找新房相比相当能接受…..

靠！问题回来了，那，为什么要搬家？又折腾又难找…于是，我说服自己继续住这里。

在做产品设计的时候，我也会经常钻牛角尖，当由于技术的或者其他的阻力的时候我发现我无法按照之前的构想来继续设计，于是，我不断的对之前的那个想法进行改良，不断的堆加新的东西进来进行补充与完善以求可以实现，最后搞的自己累的要死。
突然有一天睡觉之前，我问自己，为什么花这么大的力气来做这个模块或者这个交互？目的是什么？最后发现，靠！完全可以舍弃他，对核心功能没有影响啊，遂释然….

2010年3月的UCD书友会话题是“设计的沟通与协作”，在说到如何向团队成员表达你的设计意图的是时候，Angela提到应该先再次的向团队成员统一我们为什么要做这个？然后再开始布道….其实，也是这个意思，永远不要忘记问题的核心点，不要被横着的马其诺防线挡住，可以试着把他竖着来看！
如果在做产品设计的时候把现在做的东西与我们的目的进行比对，或许会避免出现很多不必要的思维盲点。以此共勉。

关于系统邮件的设计

kent.zhu — Wed, 10 Mar 2010 17:53:35 +0000

本文主要表达的意思是：邮件的设计与网页的设计有着巨大的差别。如果能用文字千万不要用图片；如果要用图片也千万记得把内容加入图片的Alt属性中；如果有可能给一个明确的退订链接。

写这篇文章的直接诱因是今天下午那个巨崩溃的淘宝注册体验（注意，我说的是给我的体验巨差，没有说用户体验！）。电子商务产品的设计中，我们会最频繁的面对的一个模块就是EDM，在这个过程中积累了一些想法，一并记录下来。

系统邮件可以简单分为2类：提醒类(注册提醒、订阅提醒、生日或节日提醒)、EDM(电子邮件营销)。

      一、作为提醒类的系统邮件，我个人觉得比较简单，只要把握住：简洁、直接2个要素就足够了。提醒类邮件不需要花哨的修饰，不需要夸张的表达，因为对用户而言他唯一需要的就是知晓邮件的内容同时点击那个他需要的链接就足够了，建议使用文本形式制作。
       >>对于发信人：表明身份即可，可以直接使用网站名称。如：Twitter、Flickr Mail
       >>对于标题：表明邮件的来处+需要处理的信息类型就足够了。如：kentzhu is now following you on twitter！
       >>对于邮件头部：需要有一个固定的头部，一般直接使用网站的LOGO就够了。当然，也看到部分EDM放的是LOGO+网站导航。建议不放，因为提醒邮件的作用在于让用户快速的完成任务，不是推广，区别与EDM邮件。
       >>对于邮件内容需要注意：
           1) 千万不要使用图片！这点我觉得是跟网页设计最大的区别，网页上设计师都会使用大且带颜色的按钮来吸引用户的视觉注意，但是在邮件设计中恰恰是个巨大的错误！因为，几乎所有的邮件系统在接受邮件的时候都默认不加载图片的。所以，在邮件中最有力的吸引视觉的手法是文字！比如，淘宝的注册提醒邮件，使用了2个巨大的登录按钮，但是，默认的时候图片被屏蔽，于是整个邮件一片空白….
           2) 链接地址千万使用明文的！目前主流的提醒邮件链接是一个文字链同时附加一个明文链接地址的做法，也是可以的。因为有的邮件系统可能会过滤文字超链接，所以设置成超链接和明文链接的地址一致的做法可以避免这一点。
          3) 如果，你真的要使用图片，那么，请在这个图片上加注"Alt"属性。这样即使图片被屏蔽了也能知道这个图片代表是嘛玩意。比如，Flickr的提醒邮件在这点上就很棒。
       >>对于正文：请千万简洁，表述一下这个是什么动作，用户该怎么做就OK了，其他的啰嗦的不要！因为在这个模块里，用户的目标任务是单一的，你需要的是用更单纯的页面来让用户快速的完成这个任务，这就OK了。
       >>其他：如果可以请告诉用户如何退订类似的邮件(别学流氓卓越亚马逊！)；可以善意的告诉用户请勿直接回复该邮件。

       二、EDM邮件对用户而言，用户可能会更关注其内容的丰富性和视觉效果。因此EDM邮件必然无法纯文字，且EDM邮件的主要目的是吸引用户去网站乃至与去购买，所以会更复杂一些。
       >>对于标题：务必吸引人。但是前提是要表述清楚内容同时不要过长。
       >>对于页面的宽度：建议控制在650px以下。个人比较倾向于使用650px，因为这个宽度不管是对于2栏还是3栏的设计都比较容易布局(刨除10px的间隙，然后再整除一下，很明显这个数字比较容易搞定)。
       >>对于页面内容：因为使用图片无可避免，但是，重要的内容请务必使用文字，哪怕是使用了图片也务必给出文字标识！这点上有啊的EDM做的很棒，有啊的EDM页头是LOGO+主导航的模式，LOGO使用了Alt属性，同时主导航是直接实用的文字链接的形式。这样就算整个邮件图片被屏蔽了重要的信息还是可以显示出来。
       >>对于图片的使用：建议给每个图片一个固定的宽度和高度及Alt属性标识，同时，注意不要使用背景图片。
       >>对于引导：一般的EDM都会在web端留一个源地址，所以，请在你的EDM的明显位置给出一个超链接，“如果图片无法显示请点击这里查看”，这样就算被屏蔽了也能引导部分用户。
       >>关于一致性：如果您会定期发送EDM(这句好似废话啊)，请注意使用统一的风格，主要是页头和页尾的风格统一。如果，你是有期刊号的请将期刊号和时间也一并加入！
       >>关于提醒：请将如何退订、如何联系等必要的内容不吝的放在页面的底部，做个彬彬有礼的推广者。同时，如果您愿意提供退订按钮，请务必试着实现一键退订….

>>一些补充：系统邮件的制作应该随时注意按照邮件的玩法来走，打开速度要快；页面不要过长，建议在2屏内。关于具体内的排版与设计且听下回分解。

奉上有啊EDM一枚(故意屏蔽图片)

我是这样抄袭着做产品的

kent.zhu — Thu, 31 Dec 2009 07:31:53 +0000

       是的，我是个抄袭型的互联网产品设计师。
       这点我毫不否认，如果某个产品模块我不会设计，我会毫不犹豫的拿我竞争对手的或者类似的产品来进行抄袭。然后把做出来的东西交给我的用户来做检验，最后修改与完善。
       我的抄袭过程大概是这样的：
1）求同
       拿到某个需求之后进行分析，并与我脑袋中储存的我用过的我见过的产品进行比对，如果没有就去搜索。发现我现在做的产品和我之前用过的产品的相通点。
2）存异
       认认真真的使用一次存在与我现在做的产品相通的产品，去看大家对他们产品的反应，以及我用我自己的观点和掌握的知识做出判断。看哪些是他们做的优秀的，哪些是他们做的不好的，哪些是对他们而言可行但是却不能放在我的产品上的。
       比如，Gmail的邮件功能做的很强大，防spam模块也很赞，但是，类比这个去做电子商务网站的邮件系统，那就绝对是得不偿失了。
3）组合
       研究完所有类似功能的产品之后，我会发现A家的未登录提示做的很赞、B家对于文案的优化很合人心、C家的信息架构很牛掰。然后我需要做的就是把A、B、C三家的优点做综合，然后分开抄袭。
       是的，完全抄袭一家的产品是低级的抄袭，也是不认真的抄袭。
4）优化
       也许D家的类似产品的创意很棒，但是做出来的东西实在太烂了，用着超级不爽。我就会选择把他的创意抄袭来，然后进行优化。
       比如，之前做电子商务平台商铺系统的时候，有个小站搞了个“邻家铺子”的小功能。但是，点击“邻家铺子”按钮的时候他只是对所有的店铺进行一个按顺序的在新页面打开而已。我觉得这个创意太牛掰了，但是这个设计太糟糕了。于是，我也做了个邻家铺子的模块，我把规则修改成从与当前用户浏览的该店铺的同类店铺中随机打开一家进行展示，既达到了邻家的目的也做到了契合用户兴趣。
5）修正
       当把这些抄袭来的东西进行拼装之后，属于我的抄袭作品就出来了。它看着像是披着A产品的皮，拿着B产品的刀，走着C产品的步子，还比D产品多戴了顶帽子。但是战斗力如何则是由我的用户说的算。
       快速上线之后，通过后台流量的监测、用户的回馈、相关领导的意见等等就能知道这个组装出来的家伙是变形金刚还是坨泥巴了。这个时候你也知道问题点出在什么地方了，迅速做出判定，然后修改之。

       概括来说，这就是我的产品设计迭代理论。个人觉得互联网的产品设计首先是个快速迭代的过程，其次是个不断的被抄袭、抄袭、再被抄袭这么一个大的迭代过程，整体来看是一个螺旋式上升的过程。
       而决定你是否能够成为一个优秀的设计师的条件是，你是否能“抄越”。因为抄习，所以抄越！
       当然，不排除你是天才的产品设计师的可能，那么，如果你是个完全就只按照自己脑子里的设计想法去设计而不会参照任何其他人的产品的设计师，请，尽情的鄙视我吧，我完全真诚的接受你的鄙视！

附注：“抄越”一词我从我们团队的一个美女那听来的，后经bian和白鸦同学的演化就成了，“因为抄习，所以抄越！”

最后，用毕加索的一句话结尾：Good artists copy, great artists steal——Picasso

能看到的都不是核心竞争力

kent.zhu — Mon, 28 Dec 2009 16:47:57 +0000

      事件缘起，哥们让我去观摩一个网站，然后跟我说，这个网站很牛掰的，值得我们学习。
      我去溜达了一圈就出来了。因为我发现无论从信息架构上和体验上还是交互设计上都算不上出色，而且视觉上还略显简陋。
       若干时间后，哥们问我，看出什么门道了吗？知道他们的牛掰之处了吗？我茫然，说这个站点很一般啊，没什么值得我们学习的吧…….
       哥们听完大笑，然后跟我说了其中的门道。听完我真是拜服的五体投地，彻底的被洗脑了一回。

这个感觉就像是看魔术表演，魔术师表演看着很玄幻，搞的他跟个神仙，一旦那个原理被揭开，我们就惊呼原来事情那么奇妙。比如，我们看Gmail，从表面上看他足够简洁，但是功能足够强大，强大到你想到什么他都能提你实现了。我们从表面上能看到的只是Gmail简洁的界面，优秀的用户体验，然而，其背后的东西呢？我们都看不到，那么Gmail的核心竞争力何在？是仅仅简单的界面与架构吗？显然不是！

      核心竞争力是个不断被诠释和放大的东西，到底什么是核心竞争力？是Google的简洁？是淘宝的免费？是支付宝的可信赖？是目前电子商务B2C的便宜？
      不，这些都不是，核心竞争力恰恰是那些无法被局外人看到的东西，是无法通过模仿得到的东西。
       外界总是在说腾讯在模仿，但是他从来没有模仿到别人的核心竞争力他也无法模仿到。当然，他能成功，这是他自己核心竞争力的体现，之所以，我们之前没有发现腾讯的这个核心竞争力，恰恰也是因为，看到的都不是核心竞争力！我们总是看到腾讯在模仿，却没有关注腾讯在模仿的背后的巨大的力量。当我们的目光总是落在外在的时候，我们是无法读懂他的。

看到的都不是核心竞争力，更何况，往往，我们连看都没有仔细的看，所以，我们永远无法超越。

      所以，不要去相信什么观察家，观察无法出真知。观察到的东西是最肤浅的现象，是人家故意走光给你看的。
      我是个会不断有不同的ideas的家伙，几个月前，Tony和千鸟对我做了个会诊，结论是：我是个缺乏实践的可以培养的学生。那个时候，我总会通过自己的一点观察就下结论，现在等我深入了，我越来越觉得，那个时候自己多肤浅啊。
      当你观察的时候，你时常会从一个很单一的维度去做判定，当你深入去做的时候，你发现，原来这个设计是多个维度权衡的结果，而你之前作出判定的那个维度跟其他的点合在一起的时候，那个点是可以忽略掉的，因为，平衡之后的设计是最优化的设计。

如果我们用这样的心态做产品

kent.zhu — Thu, 24 Dec 2009 03:40:27 +0000

      假如，我说假如。
      有一天，我们产品设计师们都没有底薪了，也跟销售一样按照提成拿工资。我们的提成算法是我们设计的一个产品模块给公司带来了多少收益，设计师们根据这个收益进行分成。
      我们对注册表单的改进为网站增加了多少注册用户；我们对购物流程的优化提高了网站多少转化率；我们对首页的信息架构重构提高了多少PV；我们对一个按钮文案的更新增加了多少销售额；我们对一个小细节做体验的改进减少了多少跳出率；…，所有这些产品的改进、设计给公司带来了多少效益，然后根据带来的效益来确定设计师们的提成工资，我们的设计状态会是怎么样的呢？
       这个想法来自于今天下午一个会议之后，我突然想到的。

       设计师们总是在说UED，在说以用户为中心，但是，实际上设计师恰恰是对用户效益最不敏感的一个职业，一直以来。
       设计师的产品做好了，市场容易开拓了，运营也好做了，销售更是可以把黄金卖成钻石价钱。但是，设计师们呢？设计师们看到每个月市场与销售们春光满面，看着运营越玩越有意思，他自己实际上是没有太过直接的感受。说的再露骨一点，没有金钱的刺激，他们感受不到他们好的设计和他们不好的设计的差距。目前好的设计与坏的设计对于他们最直观的感受就是，看是否有用户站出来骂，是否有用户偷偷的叫好，看老板心情爽不爽。
       我再继续把我的观点低俗化一点。想让设计师关注用户，从用户出发有2个可能，设计师本身有深刻且正确的UCD信仰，设计师受到直接的利益的刺激(工资)。

不知道是否已经有公司这么玩着呢？你们玩的怎么样？不过从现在开始的时间里，我要这么玩下去了……

听白鸦UCD2009广州年会演讲

kent.zhu — Thu, 03 Dec 2009 15:49:05 +0000

很遗憾，因为正好公司的年会与UCD2009广州的年会在同一天，加之囊中羞涩，所以没能参加。收到了广州那边发过来的5段视频（已经上传至优酷，在这里），很认真的看了一遍之后，觉得实在是遗憾哇。仔细的听了2遍白鸦的演讲，结合自己的理解与实践，写了个听讲笔记。

1、需求，还是需求，一直是需求
需求是整个产品的根，需求支撑着整个产品设计的成长。在最开始的时候我们是从需求出发，可是很多时候我们做着做着就忘记这个需求了，我们开始纠结在如何展示上，纠结在使用华丽的特效上。这个时候，我们应该回过头来，对照着原始的需求再锊一遍。
2、以用户为中心
产品有三大要素：可行性、可能性和用户的期望值；
产品、运营、体验三者是一体的，必须以用户为中心，以用户的需求为中心进行的；
一个产品设计师是必须要同时具备这3个方面素质的。
3、用户体验的5个层次
需求是根本（有用）；
稳定是基础（能用）；
难用不会成功（易用）；
给人带来愉悦（友好）；
建立品牌（品牌）。
4、用户驱动
站在用户的角度思考；
满足用户原始需求，发现新需求；
迎合用户习惯。
5、核心致胜
找准抓稳核心用户，明确目标；
做精做透核心需求；
逐步满足非核心的用户和需求；
不做用户不需要的东西。
6、支付宝的粗略设计流程
1）需求调研：核心用户是谁？在什么情况下，有什么需求？市场目标？技术难度？
2）需求分析：用哪些功能来满足需求？优先顺序是什么？打算怎么传递给用户？该阶段产出设计概要
3）产品设计：概念设计、原型设计、模拟和演示
4）设计实现：反复回归原始需求、效果测试
7、用户研究
什么样的人，在什么样的环境下，得到了什么样的信息，有什么样的困难；
只有定量的数据只能看到现象看不到原因，以表带本；只有定性数据只能以偏概全；
把产品先做出来给用户用，然后再快速的改进，迭代；
8、产品路线图
核心用户的核心需求——添加可能的非核心需求——一定量的积累后添加新的功能
9、以小致胜
小细节；
小团队，小公司

比照我们团队目前的状态，我个人认为核心问题出在需求分析与确认阶段。在这个阶段里我们没有能完成对需求的优先分级、与需求提出方进行确认、与技术沟通实现手段与时间等问题。于是出现的状态就是产品设计师总是在忙原型，不断修改，技术也在不停的改，导致项目被延迟。
在我刚进入团队的时候我就和另外一个设计师做了约定：在每一个设计开始的时候就我们为什么要做这个？我们需要做的核心是什么？达成一致，然后才开始分工协作。但是，我还是忽略了最最开始的阶段：对需求的比对、确认、沟通。所以，这个做什么还是不是真正需要的做什么…..
关键还是“做什么”,“什么时候出来”。看来，流程，简单易行的流程势在必行了！

更多关于UCD书友会•2009广州年会的信息，点击这里。
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创业团队的产品需求把握

kent.zhu — Wed, 28 Oct 2009 19:52:33 +0000

       需求该有谁来提出？由谁来决定？这可能是很多创业型团队目前存在最大的一个分歧。

       创业初期，制度与等级都不明确，很常见的做法是让创业团队的每个人都有提出需求的权利。这样既可以充分体现民主也利于发散思维，明确产品的方向。
      不过，这样的做法有一个很大的弊病，大家会不断的纠结在很多细小的问题上，造成对当前的事情做的力求完美，然后无法探测更远的区域（探测，WOW游戏名词，游戏中角色必须先探测某个区域才能使这个区域可见及可到达）。这样最直接的后果就是，当我们把一个功能做的相当完美的时候，我们的竞争对手已经抢在我们的前面推出了更多的优秀的应用，虽然他们和我们相似的这个功能做的并没有我们的完美，但是，这并不妨碍用户低成本的迁移。
      记得6月份betacafe开业的时候曾经和梁宁等一起游西湖，她跟我们讲过一个她们公司内部关于需求的一个小故事：之前的时候她们也是团队的人都可以提出需求，然后开始实施，开始的时候大家做的热火朝天。但是，慢慢的她发现整个产品没法前进了，因为大家都开始纠结在很多细小的地方了，而忽视了对产品大方向上的推进。于是，她决定对需求的提出原则做调整：只有一个人负责审核与发布需求，其他人可以提出需求，但是不一定会被采纳。这样，整个产品得以继续前进。
      这就好比几个人在走夜路，且知道自己要达到一个城堡，但是没人知道具体的路，但是大家都有一个大的方向把握。于是大家都拿着手电筒开始找，你找东我找西，这样的行军速度势必无法在手电耗尽之前到达的。这个时候，需要有一个人在大家认定的这个大方向下做一个引导，其他人需要在这个大方向下继续去寻找，这样才能最快的到达终点。

      作为互联网的产品是一个快速迭代高速发展不断打磨的产品，快速迭代开发、不断打磨是所有互联网产品获得成功的不二法则。
      在这里我们可以看两个例子，一个是比较远点的Gmail，一个是比较近点的国产新浪微博。Gmail的做法是持续beta，在基础的功能做好之后，慢慢的开发一些新的功能，然后不断的去完善Gmail，所有的用户都觉得每天登录Gmail的时候都能感觉到点变化（这也是所有Google产品的特征之一）；新浪微博的做法是快速迭代，刚刚雏形的时候就放出来，在S-E-T因素的缝隙里迅速先占领市场，然后不断的增添新功能对整个微博进行完善（当然，目前的新微博已经处于打磨阶段了）。

      我的感觉里，一个新的互联网产品的节奏应该是，首选迅速的占领市场拿下阵地，然后再回头来对产品进行打磨修补。市场的变化、新产品不断出现，我们没有步步完美的机会与可能性。
      在创业团队里，首先需要的是所有团队成员对产品有一个大的方向上的共识，然后的重点与主要动作应该是引导产品不断的正确的快速的朝着这个方向奔走。等到达到预定的目标之后，把自己当初领先竞争对手的想法表现出来，然后才是停下来打磨产品。停下来，团队需要思考与解决的问题有2个：新的产品方向与目标、对现有产品的打磨与完善。
    （当然，看到这里很多人应该会跟我较真说，一个产品的设计过程应该是注重用户体验的，用户体验应该被当作一个战略来实施，这也是我之前说过的。这里，我说的是对产品大方向上已经进度的表述，在具体的实施过程中，用户体验设计是必不可少的！）
       这样的做法首先是保证了自己的领先地位，其次让自己有充分的机会在领先的过程中有喘息的时间来感受用户需求的变化让自己持续的领先。
       还是之前的那句话：任何一个试图做完美无缺产品的人最终只能做出永远落后的失败产品！

确定？没法确定！

kent.zhu — Sun, 27 Sep 2009 11:05:07 +0000

      “确定”与“取消”按钮应该可以算是Web应用里最无敌的组合了，你可以随处看到他们以及他们的姊妹组合“完成”/“取消”、“是”/“否”….当然，他们也不是每次都表述的是同一个交互动作，但是我们总会遇到。

       为什么会有“确定”与“取消”的组合？
      这个问题似乎是个废话。因为，Web应用中几乎你所有的动作都是可以取消的，这也是为什么每个浏览器都会有“后退”按钮的原因。
      当然，有的时候我们也会只看到“确定”在单飞。比如，波希米亚同学收集了国内30个著名网站的注册表单，我们看到只有雅虎中国、MSN中国、TOM和优酷的注册表单中有“取消”/“重置”按钮。
      也许是处于商业因素的考虑，他们只给用户单一方向的指引，系统限制用户回头；也许是产品人员认为用户完全可以在一页长的表单里手动清除掉填写错误的信息或者借助浏览器的“后退”按钮来解决自己遇到的麻烦。
      但是，在基本都是一页长的表单里没有“取消”或“重置”按钮显然是不够友好的。用户有权利结束自己的操作同时也有权利被允许重新开始自己的操作。一个“取消”按钮显然会比使用浏览器的“后退”按钮或者是“F5”刷新浏览器成本小的多。
     所以，从这点来看这30个表单中给我体验最好的无疑是优酷的注册表单。虽然雅虎中国提供了取消按钮，但是在点击取消的时候出现了下面尴尬的一幕….

      什么时候才会同时出现确定、取消
      确实，有的时候我们不需要取消按钮。比如评论框的表单里，我们只需要一个“提交评论”就足够了，因为我们没有可以取消的东西，你可以选择关闭页面停止浏览，你也可以选择点击链接进入下一篇文章的阅读。
      取消，主要用在对用户进行警示、询问用户操作这2个场景中。比如用户选择了进行了某项不可逆的操作的时候，我们需要警示用户是否确定要进行这项操作；用户选择了我们其实并不想让他进行的操作，比如删除帐户，我们希望用户三思。

      确定与取消不是万能的，需要更完美
      “确定”与“取消”按钮在大多数情况下都可以正常工作，但是意义更明显的按钮标记能更好的帮助用户建立对点击结果的期望。
      比如QQ邮箱的注册表单，单击这个“确定”按钮会发生什么呢？保存了我填写的信息还是把我注册为新的QQ邮箱用户？很明显，对于用户而言这个期望是模糊的。
      当然，我们很高兴的看到大多数网站的注册表单上都把“确定”按钮换成了一个更加明显的提示了，比如“注册”、“现在就加入”、….不过在软件领域里似乎这种令人生厌的做法已经持续了很久且一直没有改观，典型代表就是我们的浏览器弹窗提示…..
      直接使用“确定”与“取消”，是一个懒惰的设计师的表现与设计手法。这是一个值得注意与琢磨的细节，因为你的一个错误的提示可能会诱发N多用户错误的点击。

没法确定的确定按钮
比如下面的这个界面提示，我是点确定呢还是取消呢？我没法确定…..

比如，某博客网站在发布文章的时候可以选择全屏编辑器，他们会在屏幕的右下角设置一个“取消”按钮，这个取消是怎么个意思呢？取消本次的编辑退回到我的博客首页还是退出本次的全屏编辑进入到普通的编辑状态？我没法确定……

        关于确定与取消的按钮摆放
      目前流行的做法是遵照“费茨法则”，一个人在使用鼠标移动指针时，屏幕上目标的某些特征会使得点击变得轻松或者困难。目标离得越远，到达就越费劲；目标越小，就越难点中。设计成一个大的“确定”与一个小的“取消”组合或者一个大的“确定”按钮与一个超链接的“取消”组合。
      另外，关于是“确定”在左还是“取消”在左，mac系统与Win系统是个相反的做法，这是另外一个话题，有兴趣的同学可以研究一下。
      这里，UCDchina翻译小组的一篇文章中说到了这个问题：“确定”与“取消”按钮如何正确排序？

      最后，在寻找本文的例证的时候浏览几个网站后编的一个小段子
      问：一个网站如果弹出“是”、“否”、“取消”，你该选哪个？答：右上角的×。因为，他才懒的管你选的是哪个，他判断有鼠标点击动作就给你强奸了，所以先×它才是正确的！

先是行业专家再做体验专家

kent.zhu — Wed, 16 Sep 2009 16:30:33 +0000

      这是一个流传很广的冷笑话：一位号称国内“著名”互联网社区专家，一聊才发现他从来没有用过QQ、MSN、myspace、 Facebook、twitter、xiaonei、新浪微博，但讲起来头头是道。。。
      前段时间跟一位做在线旅游预订服务的产品总监吃饭的时候聊到他们公司的产品团队建设问题。我好奇的问了一句，你们团队有UE职位吗？
      他说，之前是有的，但是后来发现UE这个职位的人经常会把一些本来体验很好的设计改的反而更糟糕了，于是把UE这个职责并入到PM里，由PM来负责整个产品的用户体验优化。当时举例说到对于订房过程中的时间设定，这里会存在一个行业潜规则，也是预定用户都明白的规则。但是，这个规则在他们的UE眼里是不符合用户体验原则的，于是被改掉了，最终导致整个业务下滑，客服忙个不停。
      而他们的整个PM都是从最熟悉行业规则和流程的人中挑选的，当然，这个人不一定有互联网背景，他只要对在线旅游预订足够了解有足够研究就可以了。

这2个故事最近一直在我的脑子里闪现，我也一直在想，我一直说的用户体验或者说的体验究竟是个怎样的事情？如果要作为一个UEer（对于UEer的这个称呼在UCDchina团队内部曾经有一个讨论，隽辰同学等坚持说这是个很没有美感的词，不过作为缩写我觉得还是能接受的。）需要具备哪些素质？如果你准备去做某一个行业的用户体验专家你需要做哪些准备呢？

      我想，成为一个行业的用户体验专家，至少是需要具备2个条件的：深度了解这个行业的用户行为、行业规则、行业特点；UE的基本知识。你必须先是这个行业的专家或者至少是资深用户，然后才会是这个行业的用户体验专家。
      UE的大原则只是一个普遍适用的原则罢了，而具体到某个行业的时候则显得不够用了。就好比某个法律实际上就只有简单的十几条，但是对他解释的法律则是个大部头，最后到具体量刑的时候又会有不同的说法。
      在所有的用户体验类书籍里，对用户体验原则的说法基本都可以概括为这么几个层次：最根本的是解决用户的需求；稳定是基础；保证产品好用才可能成功；给用户带来愉悦感的产品会让人无法割舍；而建立品牌则是用户体验的终极目标。

      我们的UE总是在来来回回的说这些原则，不断的把这些原则往产品中套，当我们遇到问题的时候我们不断的告诉自己告诉团队告诉用户，我们这么做是符合原则的，来给自己找个平衡。但是，实际上的情况看来并不是这样，我们只考虑了共性但是忘记了特性。
      有的时候我们会发现某个行业的产品做的很怪，开始用的时候很不舒服，于是我们开始破口大骂说这个产品的用户体验实在太差了，他们的设计师都是吃屎的吗？骂完之后我们爽了，我们继续去使用他的产品，慢慢的我们发现这个地方“不合原则”的设计确实能够节省我们的时间，让我们在整个使用的过程中更方便。我们有没有停下来反省一下呢？
       用户体验是需要落地和变化的，用户体验设计师应该把产品的用户体验流程和规范同产品自身的架构与资源结合进行本地化处理。

产品设计是一个复杂的过程，我不认为有什么正确设计网站的“真理”存在，唯一的真理在我看来就是“视具体情况而定”。我们要做的和能做的就是使用最基本的原则去指导产品设计，而不是去检验产品设计。
正如《don’t make me think》作者所说，设计、建立和维护一个好的网站一点都不容易，以专家的姿态去取笑网站的错误不是一个设计者或者一个产品从业者应有的风度！

模糊前期的构造过程

kent.zhu — Tue, 01 Sep 2009 02:31:24 +0000

在上一篇，“产品设计的模糊前期”我们介绍了产品模糊前期的由来以及构建模糊前期的重要性，在这一篇里我们将介绍模糊前期的构造过程。

一个完整的模糊前期包括：识别机会、理解机会、概念化机会和实现机会。其中前三个阶段是模糊前期的主体部分，在这里各种问题和思路还很不明确。过渡性的第四个步骤把产品的开发带入了一个更具体的、可以分析的阶段。
这一过程类似于一系列按顺序排列的漏斗。先是收集并充分展示各种机会，通过对这些机会的分析和诠释把他们过滤到一个或少数的几个机会。然后更具有目的性的对剩下的少数概念在更深层次上经过又一轮的展开、分析、诠释，并通过再一次的过滤和筛选以进入模糊前期的下一个阶段。

第一阶段：集中与产品机会的识别和选择。
在这一阶段里所运用的主要工具是之前我们介绍过的S-E-T因素。我们的目标是在很短的时间内发现尽可能多的产品机会，然后从中筛选出几个主要的机会，并把它们进行初步的展开以生成最后的产品故事情节。
我们必须运用最普通、日常的的用语，根据对产品的使用体验而不是产品所要遵循的某些造型和功能标准来对产品机遇进行描述。我们所要描述的主要是产品机会缺口，而不必要具体说明该产品将如何填补这一缺口。

第二阶段：把价值机遇转化成总体的、一般性产品准则
      在这一阶段必须很快明确产品的方向和预期的用户需求以证实该产品机遇的确能使用户受益，并且拥有一定规模的市场。对产品机遇的理解主要在于对产品用户的理解。
      这时也将开始制作初步的产品模型。此时的模型还只限于一种积木式的水平和状态，它主要用来帮助我们初步地了解产品。最后，我们发展出一个经过细节推敲的、能抓住产品机遇的根本并集中于潜在用户的短小故事情节。
      在这一阶段的最后我们得到的是一个目标用户的行为模型以及对目标用户的需求、期望值、喜好、经济承受能力的细致了解。

第三阶段：把机会转化成产品概念
      第二阶段侧重于对产品机遇的理解，而第三阶段则侧重于对产品本身的理解。对能够吸引用户的产品造型、功能特征、材料和技术有切实完整的理解。
      反复制作、演示产品模型，并由核心市场、有经验的用户和专家顾问对模型进行测试是这一阶段的主要方法。而其关键更在于这一过程至少有不少于三次的循环，每一次的循环中获得的用户反馈都使我们更加清楚产品在哪些方面是成功的，哪些方面需要修改。
      在这一阶段的结尾将形成最终的、能够迎合目标市场视觉、感觉和技术上的期望值的产品概念。

第四阶段：产品机会的实施
在这最后一个阶段里，产品概念已经细致到成为一个可工作的真正的产品。本阶段的结尾也将得到一个完整的产品造型、细致的可工作模型、产品加工计划、以及包含概预算的市场计划。
这时候公司可以决定产品是否投入人力、财力、物力来实现这一产品机遇。

模糊前期也许只需要几个星期，也许需要一年。但是，企业必须意识到把整个产品项目20%~25%的精力投入到这里可以为后面的工作节约大量的时间和金钱。
一旦公司不能适当地填补某个产品机会缺口，就很难通过后续的产品来弥补因此而带来的损失，也势必对企业的品牌形象造成相当大的负面影响。模糊前期的构造是保证企业在第一时间里成功地填补产品机会缺口的聪明的投资！

读《Creating Breakthrough Products》(创造突破性产品)

他们不需要产品

kent.zhu — Thu, 27 Aug 2009 19:17:35 +0000

      写在前面：
      这篇文章写在7月10日，一直存在我的草稿箱里，最近又遇到不少事，想了想还是发出来吧。这些例子都是我的真实见闻。
      PS：跟moqii同学聊找工作的事情，他又回首了他那不堪回首的篱笆网面试经历。他举例子说，给用户便宜5块钱用户就不会觉得导航乱了。我当时的回答是“需求是第一位的，在竞争不充分的阶段只要满足了需求且可以用就能占有市场，但是需求和能用只是UED的最低级的2个层次，如果想做大就应该在最初的时候比别人多想一点，胸怀大一点”。

——寂寞的分割线，文章有点长，不愿意忍受的可以直接看最后结论——

      你是否遇见过这样的老板或者客户，他们说他们就喜欢XX网站，你直接照着XX网站给我做一个就可以了。你告诉他们，我们的业务模式和他们不一样，我们不能直接照搬，可是他们不同意，他们说大家就看着XX网站习惯了，我们只要做一个和他们差不多的就可以了，这样大家方便接受；
      你是否遇见过这样的上司，他们说我就觉得这个网页应该是这个颜色的，这样好看，你告诉他们我们不能用黄色的，因为黄色的会被绿坝过滤掉，可是他们不同意，他们说黄色的有氛围，我就喜欢这黄色的；
      你是否遇到这样的老板，今天看见A网站挺舒服的，他告诉你我们的新网站要按照A来做，明天看到B网站做的也不错，于是告诉你我们应该按照B来做，他不管程序正调在什么程度上，总之他说要换。最后，你把做完的东西给他看，他说我要的不是这样的，我要的是C网站这样的，其实，他自己也不知道他想要什么样的，因为他自己在心中根本没有想过这个网站长的什么样子，要按照什么样的路子走下去；
      你是否知道有一大批这样的公司，他们号称做资讯站的，但是他们从来没有原创内容，他们只需要2个文字搬运工就足够了，这2个文字搬运工就每天盯着他们需要模仿的网站，然后等着人家内容一更新就以迅雷不及掩耳盗铃之势copy下来，然后还不留下来源链接。他们需要做的仅仅是改个标题换个结尾，然后他们堂而皇之的说，这是他们原创的；
      你是否也听说过有这样的老板，他们看着美工做出来的效果图就说，嗯，不错，这个现在就可以挂上去了吧？你告诉他，我们还没有切图呢？我们的CSS还没写呢？我们的交互还没完成呢，他听不懂也不愿意听，他说我就给你们一天时间，把这些搞定。你继续说，我们还需要二级页面、三级页面，还有内容没完善呢？他告诉你，这些都不重要，先把脸挂出来，是啊，脸是有了，可是除了脸真是什么都没有了。他们不需要PRD文档，不需要原型图，不需要什么测试，他们觉得那些太耽误时间；
       你是否遇到这样的大老板，他们有钱，他们看着现在很多人在网络上捣鼓挺挣钱的，于是他们也想去捞一笔。等你帮着他把架势都摆好了，排兵布阵完事了，他说我等不急了，我怎么还没见到钱啊，你们这帮人整天是干什么吃的，效率怎么这么低啊？你们配合太差了，你们的效率太低了，我已经没有钱给你们了，你们看着办吧…..于是劳民伤财不说还让他觉得你一点本事都没有。可是，什么都是需要时间培养的不是？你真以为互联网是埋个钢蹦就能长出个摇钱树的啊……

对，你猜对了！中国目前有一半的小公司都是这样的，他们不需要产品，他们更看不起什么UED，他们觉得那是在扯淡，挣钱才是硬道理。他们只需要一个技术、一个美工（别怪我，他们真不知道这个工作其实该叫视觉设计师）、几个文字搬运工就OK啦。在他们需要做新网页的时候他们告诉技术直接去copy这个网站的架构就可以了，他们告诉美工换个颜色，然后让文字搬运工们去偷一下内容，这样一个全新的营养不良的克隆网站就出来了。
是的，你会说小公司需要考虑成本、寿命，所以他们只想着如何以最快的速度捞到钱，如何以最低的成本拿到最高的利润，他们还继续以为这就像改革刚开放那个时候那样倒倒卖卖就能发家致富。可是不对啊，为什么国外的那些互联网公司不是这样的呢？很多让我们肃然起敬的公司都是很小的，他们也许就只有不足10个人，他们一样做的红红火火的，这是为什么呢？这些老板们考虑过吗？

      没有，他们只想着投机而不是投资！他们靠什么赚钱呢？靠不断伪装倒卖别人的原创内容获得点击、靠做垃圾SEO在alexa排名上作弊来跟搜索引擎打游击、靠使用金钱去收买搜索引擎去做虚假广告、靠做流氓推广满互联网的散发垃圾小广告骗点击量、靠偷换倒卖新概念欺骗无知网民、靠打擦边球用泛黄的标题和美女图像的小广告引诱那些雄性荷尔蒙过剩的网民去点击、….
       中国的互联网不仅仅是浮躁，更是没有规则和制度的蛮荒，一大群做白日梦的人在试图在互联网上继续使用90年代“倒爷”的手法发家致富。
       别他妈的绿什么坝了，摇醒这帮人，他们自然会去告诉他们的孩子该怎么使用互联网，连他们的老子都不知道该在互联网上玩，先用围住他们的孩子，有什么用？

产品设计的模糊前期

kent.zhu — Tue, 25 Aug 2009 02:21:57 +0000

产品开发的模糊前期是整个产品开发的初期阶段，始于项目总的目标和思想。

我们可以把新产品的开发比作是攀岩运动，是的，他们一样富有挑战性和令人精神振奋。攀登的过程虽然会事先计划，但团队成员同样必须有能力去应付攀登过程中随时出现的问题。那些把产品开发当作攀岩运动的产品团队都会了解其中每一个步骤的关键性，知道攀岩的准备工作和攀岩本身一样重要。

然而，实际上许多公司的产品开发过程往往是一种空降运动而不是攀岩。当他们拥有了核心技术和资金的时候，他们就自由落下，越过模糊前期直接进入产品加工和质量控制阶段。他们认为在自由落下的过程中会顺其自然地解决许多前期问题，或者他们希望尽快把精力集中在一个他们认为只要能保证特性就可以获得市场的产品概念上。
实际上这样的产品开发其成功率往往取决与机遇。如果只是质量得到保证而没有充分的利用模糊前期，那么产品往往会因为无法充分的满足用户的期望和需求而导致最终被竞争对手超越。

整个产品开发过程的前期可以用下面的图表示：

       整个产品开发过程的前期由产品策划开始到项目被批准结束。由于定性方法的应用以及担心设计过程的体验问使得产品团队往往把更多的精力集中在开发过程的后期。所有竞争中的产品所面临的挑战是要找到时间有效地构造产品开发的前期，从而为整个产品计划打下良好的基础。

         要实现这一过程，团队必须具备产品开发必不可少的市场研究、工程技术和设计三方面的力量，同时还应该拥有熟悉该产品或相关产品特性的专家。核心团队成员应该维持相对小的规模，以保证整个开发过程中整个团队成员的认知一致性，必要的时候可以补充某些方面的专业人员。
       自身领域的优越性是团队无法回避的主要偏见所在。团队成员必须相互信任，考虑到每一个领域所具有的价值，并且学会正确评价不同的观点和方法为产品开发所带来的好处。
       团队成员总会对他们所开发的产品有自己的想法，我们需要时刻把产品用户纳入考虑的范围从而避免个人的喜好或偏见对产品开发造成过多的影响。需要对用户的充分了解来评价团队成员个人见解的价值。对产品潜在用户的充分了解和随时联系是把用户的需求真正融入到产品正确的核心技术、合理的功能特性和理想的美学造型的唯一办法。

预告：下一篇，模糊前期的具体构造过程，本书的第三个经典图例

读《Creating Breakthrough Products》(创造突破性产品)

产品价值定位图

kent.zhu — Wed, 12 Aug 2009 09:58:59 +0000

       在《Creating Breakthrough Products》一书的第二章，作者推出了本书的第二个核心图例——产品定位图。产品定位图显示了同一个领域的不同产品在以造型和技术为轴的矩阵中的定位。这个图主要凸显出了产品的价值维度，他仅在第一象限被表现出来，代表了公司致力于将造型与技术结合起来以满足用户需求的区域。

      在定位图中定位自己和竞争对手的产品可以使你了解竞争的范围，明确竞争的手段，从而把自己和对手区分开来。
     造型：将美感和产品与服务中的人机问题结合起来的感觉因素。产品的造型一方面必须反映消费者的期望，塑造产品自身的品牌形象，它同时还是一种标准，用来度量产品怎样反映了预期市场上人们的生活方式。
     技术：产品的核心功能，即产品源动力、使用产品所需要的部件间的相互关系以及用以生产产品的材料和方法。
     价值：从根本上说，一个产品如果是有用的、好用的和想拥有的产品，能在生活方式、可用性及人机工程方面产生更强的影响力，这个产品就会被认为对消费者是有价值的。

       左下角：差造型、低技术
       这个象限的产品是典型的普通产品，用已确定的技术和不起眼的样式设计。这些产品销售给并不寻求价值而主要看重低价格的低成本功能主义者。他们依赖于最少的使用材料、最开的生产周期、最少的装配时间来保证单件成品的低成本以获取利润，几乎没有什么产品特色能把它们与同类产品区别开来。企业和消费者在大批量市场的观念中寻找价值，产品尽可能制造的更低廉、分布的更广泛，其利润是靠提高产品和降低单一产品的利润来实现的。
       右下角：差造型、高技术
       这个象限的产品由技术驱动，预期的销售仅仅建立在技术优势活产品原创的基础上。在产品功能最大化的同时也忽略了生活方式的影响以及可用性问题，他们经常处于同类产品的首要地位，用技术进步作为主要竞争优势。这类产品经常会在某些对可用性要求不高的专业领域应用。
       左上角：好造型、低技术
       这个象限的产品仅仅是由样式来驱动。这个象限的产品效益要么是来自于一个寻求艺术性和典型性的市场，要么是引诱消费者相信。遗憾的是，消费者能够很快意识到这些产品往往只是一种技术上的妥协，很难表现的如其所愿。
       右上角：造型好、技术高
       这象限的产品很好的结合了造型和技术，并增加了最终决定成功的因素：价值。生活方式的影响力、产品功能特色和人机工程结合在一起使个人感情的表达、先进的性能和高度的可用性成为可能。这种结合使得产品与竞争对手区分开来，并能重新划分市场占有率。

消费者所寻找的是一种完整的、能够体现他们自身价值和素质并丰富他们生活的产品，造型和技术相结合的特色是产品具有竞争力并获得顾客信赖的唯一方法。也就是说，移向“右上角”就意味着致力于造型、技术和价值的统一，是新产品的最终目标！
      虽然增加产品的价值的做法会导致成本提高，但这种成本往往可以通过更高的产品价格、更多的销量以及增加消费者购买公司其他产品的兴趣、目标或强化公司品牌而轻易得到补偿。如果消费者感到产品与他们的个人目标和愿景相联系的话，就愿意支付更多的钱。

读《Creating Breakthrough Products》（创造突破性产品）

识别产品机遇：SET系列因素

kent.zhu — Sat, 08 Aug 2009 17:36:19 +0000

在《Creating Breakthrough Products》一书中，作者认为突破性产品来自于造型和技术的合理结合，并且能为消费者提供物有所值的消费体验。简而言之也就是要取代之前的“形式服从功能”，达到“形式与功能同步实现梦想”。而开发突破性产品的首页问题则是要明确市场上的产品的机会缺口。

当市场上现有产品和新趋势的推动下新产品或重大产品改进的可能性之间存在缺口的时候，产品机遇就会出现。当产品满足了用户有意识或无意识的需求和期望值，并且被认为是有用的、好用的和希望拥有的的产品的时候，他就成功填补了产品机会缺口。

作者认为，产品机会缺口的识别要求不断对社会趋势（S）、经济动力（E）、先进技术（T）三个方面因素进行综合分析研究，这就是社会—经济—技术因素（SET）模型。

图：对社会—经济—技术因素（SET）的审视可导向产品机会缺口

>社会因素集中于文化和社会生活中相互作用的各种因素，包括：1）家庭结构和工作模式；2）健康因素；3）电脑和互联网的应用；3）政治环境；4）其他行业成功的产品；5）运动和娱乐；6）与体育运动相关的各种活动；7）电影、电视等娱乐产业；8）旅游环境；9）图书；10）杂志；11）音乐

>经济因素所关注的主要是人们觉得自己拥有和希望自己拥有的购买力水平。也被称之为“心理经济学”。包括谁在挣钱、谁在花钱、他们为谁花钱等。

>技术因素主要是指直接或间接的运用公司、军队和学校的新技术和科研成果，以及这些成果所包含的潜在能力和价值。

我们的目标是通过了解这些因素识别新的趋势，并找到于是相匹配的技术和购买力，从而开发出新的产品和服务。通过对显示器与CPU的一体化设计，并应用一些列带有鲜明糖果颜色的透明材料，imac很快发展成为一种比其他电脑更好用也更有趣的电脑，它的安装毫不费劲，同时原本复杂的外露线路也得到了很好的管理。imac就成功的填补了一个产品机会缺口。

书中还详细介绍了星巴克咖啡借助SET因素和紧随的产品机会缺口如何造就市场上成功产品的案例。

图：将新巴克引向成功的SET因素

星巴克最开始是在西雅图成功地填补了一个产品机会缺口，随后席卷美国乃至全世界。

西雅图的天空灰色多云，常年凉爽，人们习惯乘轮渡来往与小岛之间，然后开车或走路去上班；一般情况下美国人很少有时间在家吃早餐，早餐带走是常有的事；早晨的疲劳对于这些乘船、坐车的人们是不可避免的，许多美国人习惯喝咖啡提神，保持一天旺盛的精力并缓解疲劳；作为微软公司总部的所在地，西雅图还是信息时代的中和一块富裕之地。这些是西雅图拥有的特定的社会和经济因素。

星巴克的创始人从伯克利学来了烘制著名的Arabica咖啡豆的技艺，同时他们在科研和开发上大下功夫，包括对烘制设备以及使用水源的改进让他们进一步走向成功。

星巴克的室内设计把咖啡豆产品的特点和校园老式咖啡厅结合起来，配上精致的现代色彩、图案和家具。不管你是自己还是和朋友一起走进星巴克的时候都会感觉一种很友好的、受欢迎的气氛。即便是你买咖啡带走，手中带着明显环保标志的再循环瓦楞纸杯套仍然会让你带着一种独特的星巴克体验离开。

随着一些传统的咖啡商纷纷效仿，星巴克又把产品线延伸到食品杂货连锁店，通过新增不同风味的咖啡豆以及不同风格的冰激淋做出了有力反击，星巴克总能占据有利位置。

另外，星巴克从每一个顾客做起，一点一滴的建立了人们对它的品牌的信任和忠诚。他们把咖啡、员工以及人们购买和引用咖啡时所体验的经历都看成自己的产品。公司上下维持着一种高标准的价值，这些价值明确的阐述在公司的方针和宗旨里，他们把这种价值和顾客关心的价值联系在一起。这也是星巴克改变了美国人喝咖啡的习惯并建立全球品牌的原因所在。

当然，识别产品机遇仅仅是属于创造突破性产品的一个前奏，属于产品设计的“模糊前期”的一个小小的部分，书中在稍后的部分详细介绍了整个模糊前期的构造过程，“模糊前期”也是贯穿本书核心的一个主题。在那里，作者展示了另外一个本书中最核心的图例。稍后奉上。

读《Creating Breakthrough Products》（创造突破性产品）

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