小D：小Q，我需要一个没有籽的葫芦，能搞定吗？
小Q：葫芦是可以搞定的，但是，没有籽的目前无法搞定，不过，搞定是可以的，但是需要很长的时间。
小D：都是男人，直接点，我在一周内需要，能不能搞定吧！
小Q：这个很复杂，而且目前的工艺还不具备，所以，我实现不了。
小D：好吧，我早就听腻了，我要的是葫芦而已，你跟说其他的有什么用？

故事2，放心大胆的去挑礼物吧
小Q：小D，去挑礼物吧，拣你最喜欢的拿，我付钱
小D：好啊，我喜欢那个2K的兔子
小Q：不行，我只能花20块，重新去挑吧
小D不依不饶又哭又闹，事情变得无法收场了….

故事3，我们种苦瓜吧
小M：小D，小D，隔壁种了苦瓜耶，不少人去围观了，收效不错哦，我们也搞颗来玩玩吧
小D：呃，苦瓜不适合出现在我们的园子里，而且，来我们园子的家伙们不太适应苦瓜的味道哦
小M：为神马，为神马？为神马隔壁搞苦瓜就能火呢？再说了，等我们种了他们自然就能慢慢接受了，说不定能把隔壁的人拉过来呢
小D：……

故事讲完，聪明的你一定也能看出来了，这里小D是个典型的设计师、小Q是典型的工程师、小M是典型的市场运营。是的，就是他们，上面三个故事讲的就是他们三个之间的世世代代都无法理清楚的剪不断的纠葛。

在 传统模式的团队里，市场运营人员从市场的角度来分析产品概念：谁需要某种产品，谁会购买这个产品，产品讲如何被供应和销售，其成本是多少；设计师根据产品 的卖相（视觉）和人机工程学等方面的知识进行测量，设计师更注重的是某个事物应该是什么样子而不是它现在是什么样子；工程师则只会专心的考虑产品技术创新 方面的概念问题，以及开发的技术成本。在这样的产品研发模式下，各自独立的专业分工，不可避免的就是出现三个中心。这也是上面三个故事出现的根源。

首 先，我们必须承认上述分歧是天然存在的；其次，这种分歧实际上对产品团队是有利的，当然，这种分歧是必须要控制在工作范围内的，工作范围外的分歧必然会危 害整个产品团队的发展；第三，控制这个分歧的理念应该是“以用户为中心的设计（UCD）”，而具体执行的家伙应该是产品经理。

一般而言，解决团队的分歧会动用三种手段，分别是：权力、权利、权益。

以权力为基准的协商过程，简单说就是动用等级制度强迫别人做他们不愿意做的事情。其结果必然是产品相互间的矛盾，在协商中输掉权益的一方在今后的工作中往往会需求反击的机会，最终损害整个团队的运转。

以权利为基准的协商手段是运用各种已有的标准、和观点等来解决纷争。这里往往会有输掉冲突的一方，或者必须选择一种折衷的方案。虽然协商各方的权利在设计过程中都有他的地位和作用，但是这种方法得到的结果往往都是常规的，缺乏新意的。

以权益为基准的协商反映了与项目相关的每一个人所关心、期待和需求的事情。我们了解每个人的喜好和工作重点，找到消除障碍的权益措施，从而使所有人所有专业的权益得到兼顾。而更重要的一点在于，用户的利益也被考虑到其中了！

如果我们使用一种以权益做基准的协商手段为主、适当的时候结合权利基准、不得己时小心动用权力的团队协作方式应该可以得到团队效率的最大值。

所以，在一个团队里，我们应该鼓励任何人拿下面的问题去问任何人（注意，是任何人都可以这样问，特别是产品经理最需要被这样拷问！）：我们这个产品的核心用户是谁？我们是在什么情况下，满足他们的什么需求？这个产品模块的市场目标是多少？我们面临多大的技术难度？

最后，四个问题的答案必须的是理性的（有数据支撑的），而不是以“XX这样说”、“我认为”、“以XX的经验来看”。正确答案的格式是：“根据我们拿到的数据进行分析…..”、“我们做的用户访谈说明….”、“根据市场预测并且基于我们产品的成长….”

一个完整的模糊前期包括：识别机会、理解机会、概念化机会和实现机会。其中前三个阶段是模糊前期的主体部分，在这里各种问题和思路还很不明确。过渡性的第四个步骤把产品的开发带入了一个更具体的、可以分析的阶段。
这一过程类似于一系列按顺序排列的漏斗。先是收集并充分展示各种机会，通过对这些机会的分析和诠释把他们过滤到一个或少数的几个机会。然后更具有目的性的对剩下的少数概念在更深层次上经过又一轮的展开、分析、诠释，并通过再一次的过滤和筛选以进入模糊前期的下一个阶段。

第一阶段：集中与产品机会的识别和选择。
在这一阶段里所运用的主要工具是之前我们介绍过的S-E-T因素。我们的目标是在很短的时间内发现尽可能多的产品机会，然后从中筛选出几个主要的机会，并把它们进行初步的展开以生成最后的产品故事情节。
我们必须运用最普通、日常的的用语，根据对产品的使用体验而不是产品所要遵循的某些造型和功能标准来对产品机遇进行描述。我们所要描述的主要是产品机会缺口，而不必要具体说明该产品将如何填补这一缺口。

第二阶段：把价值机遇转化成总体的、一般性产品准则
在这一阶段必须很快明确产品的方向和预期的用户需求以证实该产品机遇的确能使用户受益，并且拥有一定规模的市场。对产品机遇的理解主要在于对产品用户的理解。
这时也将开始制作初步的产品模型。此时的模型还只限于一种积木式的水平和状态，它主要用来帮助我们初步地了解产品。最后，我们发展出一个经过细节推敲的、能抓住产品机遇的根本并集中于潜在用户的短小故事情节。
在这一阶段的最后我们得到的是一个目标用户的行为模型以及对目标用户的需求、期望值、喜好、经济承受能力的细致了解。

第三阶段：把机会转化成产品概念
第二阶段侧重于对产品机遇的理解，而第三阶段则侧重于对产品本身的理解。对能够吸引用户的产品造型、功能特征、材料和技术有切实完整的理解。
反复制作、演示产品模型，并由核心市场、有经验的用户和专家顾问对模型进行测试是这一阶段的主要方法。而其关键更在于这一过程至少有不少于三次的循环，每一次的循环中获得的用户反馈都使我们更加清楚产品在哪些方面是成功的，哪些方面需要修改。
在这一阶段的结尾将形成最终的、能够迎合目标市场视觉、感觉和技术上的期望值的产品概念。

第四阶段：产品机会的实施
在这最后一个阶段里，产品概念已经细致到成为一个可工作的真正的产品。本阶段的结尾也将得到一个完整的产品造型、细致的可工作模型、产品加工计划、以及包含概预算的市场计划。
这时候公司可以决定产品是否投入人力、财力、物力来实现这一产品机遇。

模糊前期也许只需要几个星期，也许需要一年。但是，企业必须意识到把整个产品项目20%~25%的精力投入到这里可以为后面的工作节约大量的时间和金钱。
一旦公司不能适当地填补某个产品机会缺口，就很难通过后续的产品来弥补因此而带来的损失，也势必对企业的品牌形象造成相当大的负面影响。模糊前期的构造是保证企业在第一时间里成功地填补产品机会缺口的聪明的投资！

读《Creating Breakthrough Products》(创造突破性产品)

我们可以把新产品的开发比作是攀岩运动，是的，他们一样富有挑战性和令人精神振奋。攀登的过程虽然会事先计划，但团队成员同样必须有能力去应付攀登过程中随时出现的问题。那些把产品开发当作攀岩运动的产品团队都会了解其中每一个步骤的关键性，知道攀岩的准备工作和攀岩本身一样重要。

然而，实际上许多公司的产品开发过程往往是一种空降运动而不是攀岩。当他们拥有了核心技术和资金的时候，他们就自由落下，越过模糊前期直接进入产品加工和质量控制阶段。他们认为在自由落下的过程中会顺其自然地解决许多前期问题，或者他们希望尽快把精力集中在一个他们认为只要能保证特性就可以获得市场的产品概念上。
实际上这样的产品开发其成功率往往取决与机遇。如果只是质量得到保证而没有充分的利用模糊前期，那么产品往往会因为无法充分的满足用户的期望和需求而导致最终被竞争对手超越。

整个产品开发过程的前期可以用下面的图表示：

整个产品开发过程的前期由产品策划开始到项目被批准结束。由于定性方法的应用以及担心设计过程的体验问使得产品团队往往把更多的精力集中在开发过程的后期。所有竞争中的产品所面临的挑战是要找到时间有效地构造产品开发的前期，从而为整个产品计划打下良好的基础。

要实现这一过程，团队必须具备产品开发必不可少的市场研究、工程技术和设计三方面的力量，同时还应该拥有熟悉该产品或相关产品特性的专家。核心团队成员应该维持相对小的规模，以保证整个开发过程中整个团队成员的认知一致性，必要的时候可以补充某些方面的专业人员。
自身领域的优越性是团队无法回避的主要偏见所在。团队成员必须相互信任，考虑到每一个领域所具有的价值，并且学会正确评价不同的观点和方法为产品开发所带来的好处。
团队成员总会对他们所开发的产品有自己的想法，我们需要时刻把产品用户纳入考虑的范围从而避免个人的喜好或偏见对产品开发造成过多的影响。需要对用户的充分了解来评价团队成员个人见解的价值。对产品潜在用户的充分了解和随时联系是把用户的需求真正融入到产品正确的核心技术、合理的功能特性和理想的美学造型的唯一办法。

预告：下一篇，模糊前期的具体构造过程，本书的第三个经典图例

读《Creating Breakthrough Products》(创造突破性产品)

左下角：差造型、低技术
这个象限的产品是典型的普通产品，用已确定的技术和不起眼的样式设计。这些产品销售给并不寻求价值而主要看重低价格的低成本功能主义者。他们依赖于最少的 使用材料、最开的生产周期、最少的装配时间来保证单件成品的低成本以获取利润，几乎没有什么产品特色能把它们与同类产品区别开来。企业和消费者在大批量市 场的观念中寻找价值，产品尽可能制造的更低廉、分布的更广泛，其利润是靠提高产品和降低单一产品的利润来实现的。
右下角：差造型、高技术
这个象限的产品由技术驱动，预期的销售仅仅建立在技术优势活产品原创的基础上。在产品功能最大化的同时也忽略了生活方式的影响以及可用性问题，他们经常处于同类产品的首要地位，用技术进步作为主要竞争优势。这类产品经常会在某些对可用性要求不高的专业领域应用。
左上角：好造型、低技术
这个象限的产品仅仅是由样式来驱动。这个象限的产品效益要么是来自于一个寻求艺术性和典型性的市场，要么是引诱消费者相信。遗憾的是，消费者能够很快意识到这些产品往往只是一种技术上的妥协，很难表现的如其所愿。
右上角：造型好、技术高
这象限的产品很好的结合了造型和技术，并增加了最终决定成功的因素：价值。生活方式的影响力、产品功能特色和人机工程结合在一起使个人感情的表达、先进的性能和高度的可用性成为可能。这种结合使得产品与竞争对手区分开来，并能重新划分市场占有率。

消费者所寻找的是一种完整的、能够体现他们自身价值和素质并丰富他们生活的产品，造型和技术相结合的特色是产品具有竞争力并获得顾客信赖的唯一方法。也就是说，移向“右上角”就意味着致力于造型、技术和价值的统一，是新产品的最终目标！
虽然增加产品的价值的做法会导致成本提高，但这种成本往往可以通过更高的产品价格、更多的销量以及增加消费者购买公司其他产品的兴趣、目标或强化公司品牌而轻易得到补偿。如果消费者感到产品与他们的个人目标和愿景相联系的话，就愿意支付更多的钱。

读《Creating Breakthrough Products》（创造突破性产品）