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显性的和隐性的

发现问题 – 分析问题 – 尝试给出解决方案 – 合作推进方案落地 – 验证问题是否被解决。抽象来看,这就是产品经理的全部工作流程。

知乎上有个问题,问互联网公司的产品/技术VP真的比底层PM/工程师能力更好,要更忙吗?还是只是因为他们加入的早呢?

这个问题很有意思,背后的逻辑是,妈的,我画流程和原型是那么的利索,我写代码都能一秒千思了,你除了每天开会就是瞎指挥,还不就是因为你加入的早。

在说这个问题之前,我联想到几件事,我先说说这几件事。

我有一个同事做了大半年的运营工作,想转来做产品经理,征询我的意见。我就问他,你为什么要选择转做产品经理呢?他说,一方面是因为我很喜欢做产品经理,一方面我熟悉怎么使用脑图、axure原型软件。

这2个原因很熟悉吧,跟很多刚入行就要做产品经理的同学面试的时候的说辞是如此的一致。我听到这里,内心其实是有些不爽的,于是就继续跟他聊了一下。

我问了3个问题:你理解的运营是做什么?你理解的产品经理又是做什么?你说你喜欢做产品,你为此做了什么努力吗?

对话的过程就不赘述了。结论是,他理解的产品经理就是个画流程和原型的,同时能直接对话研发去做自己想做的事情;他为了喜欢做产品这个事情的努力就是直接转岗来做产品。

这个答案真的是让我崩溃的啊。

在我的团队里,一直在推崇的就是产品与运营更深度的结合,也从来没有人会担心运营做了产品的事儿是抢了功劳。那么,在这个环境里从运营转到产品最合适的做法应该是在运营的岗上多主动的做产品的事情,进而来判断自己是否合适,是否真的喜欢,然后才更好的判断转岗是否是合适的做法。万一不合适,就不要转了,重新评估自己适合做什么;万一合适,你的这段主动锻炼学习,自然能为了你的转岗赢得加分。

说自己喜欢某个岗位,于是就想直接转岗过去的,要么是只看重这个岗位的名字,要么就是叶公好龙,完全的路径依赖。

说回来,对产品的认知就是画原型同时能直接对话研发做自己喜欢做的事情,这个完全就是只看到了显性的部分,没有看到隐性的部分。

任何的工作,任何的问题,任何的事情,都有他的显性部分和隐性部分。通常,能为外界所知的都是显性部分,不为外人道的是隐性部分;为外界所知的显性部分,通常其实只占这个工作的十分之一左右,不为外人道的隐性部分,则占了这个工作的十分之九甚至更多。

显性部分是如此的明显,以至于很多人都认为这就是这个事情本来的样子;隐性部分是如此的不明显,以至于很多人都不理解。

有的时候我看一些产品和设计师的简历,当里面写着,我会熟练使用xx软件的时候,我内心里已经把他们都拒绝了。都什么年代了,现在写我会熟练使用xx软件说难听点,跟之前写我会熟练使用office软件有什么差别吗?都这个年代了,你连个软件都学不会操作,你还好意思来找工作…

另一件事情,

有几个朋友在做一些关于产品经理的社区,于是撺掇我去分享,分享怎么做产品。这样的撺掇,我是很心虚的,虽然说一直在做产品,但是一直毫无建树,喜欢写点东西吧,还会被人问,如何看待某大神说,博客写的好的人,都做不好产品?

你看吧,做产品这行业是有多难啊,本来就已经是人人都是产品经理了,然后运营跟产品还越来越界限模糊,现在连做产品的写几个字都被人质问了,哈哈

所以我就跟朋友们说,你这个话题太大了,我讲不来,你还是去找那些有牛逼闪闪的成功案例的人来分享最合适,这样大家比较信服。我继续悠哉的在我的一亩三分地里想说就说什么好了,这样我比较自在。

后来,我们谈了一个更具体的问题,一个产品经理到底需要具备什么样的能力呢?

说老实话,被问到这个问题的时候,我的内心也是懵逼的…你要说需要具备什么能力呢?互联网上有一大把的关于产品经理的能力模型,林林总总不一而足;你又说不需要具备什么能力呢?也有一大把人说了,百无一用是产品,互联网最高危职业也是产品。

我说,我不知道,但是,我可以换个角度来回答这个问题。

我的基本观点是,产品经理首先要把这个变成一个人精,然后需要有解决问题的能力,这就够了。

要把自己变成是一个人精,这是充分条件,要有解决问题的能力,这是必要条件。

作为一个手里没有资源,但是要驱动很多人一起行动的职位,让别人信你,愿意和你一起工作,这是最基础的生存技能。这个技能,概括来说就是人精。

你说我产品能力差点,但是我能团队团队啊,我认怂,我发动大家一起帮我想办法,然后大家一起去实现,我搞好服务,事情能解决;你说我产品能力强,我搞的事情都差不多对了,于是大家很相信我,即使大家不知道怎么干,但是大家认为我说的成功的概率比较大,大家也还是会一起努力去实现的;你说你能力不强吧,你团队融合能力还差,那你真的就是完蛋了,当然,除非你是老板,拿钱买雇佣兵…

解决问题这个就比较好理解的,一切看结果,能把事情做成了,就是牛逼,至于怎么做的,那是手段的问题。

所以,我常说,产品经理在入行的时候基本上都是会做产品的,后来读了几本书,就都不会做了。

发现问题 – 分析问题 – 尝试给出解决方案 – 合作推进方案落地 – 验证问题是否被解决。抽象来看,这就是产品经理的全部工作流程。

我发现我家里没电了,我分析有可能是跳闸了也有可能是欠费了,我跑去看电表箱发现还有100度电,我打开总闸一看,果然跳闸了,我把闸推上去,有电了。这就是一个解决问题的全过程。

但是,后来我们知道了很多名词,比如用户群定位、用户研究、需求、需求分析、原型,以及高大上的外来词比如产品经理、UCD、MVP、用户体验、增长黑客什么的,然后,整个人就蒙圈了。做事之前还得先想想这个流行词是啥意思,然后再从脑子里拿出来相对应的思路来搞…

会做产品的人都不说人话了,都开始搞一套一套的名词,想学做产品的先学名词理解,学完了只会拽名词,不懂这个名词的含义,没有人关注基本的常识。

过份的关注显性因素的后果就是,更少的人在乎隐性的因素,然后整体水平变的低下。

好,我们再回来说说开头的那个话题。那个话题的根源就是没看清楚显性因素和隐性因素。

相比与执行,更难的是决策,也就是常见的「瞎指挥」。

做执行多简单啊,就是个写命题作文吗,只要你认真审题,写个及格分太简单了,只要你在题目范围内,就算是最后错了,不至于背太多黑锅吧。

之所以写不出来,根本原因就是因为不相信题目,质疑题目,有2个结果,要么就是题目确实是错的,出题人还很民主,于是你逆袭一把,得了满分,但是更多的时候,质疑题目的结果就是连交卷的机会都没有了…

做决策就难多了,很多时候就是个半命题作文甚至是完全开放式的作文啊。你们知道历史上最讨厌的君王是什么样的吗,就是跟你打哑谜的,比如曹操这哥们,时不时给人一个空盒子,比如嘉靖这仙儿,给你个纸条,好了,你去干吧

你看到的决策是个结果,你没看到的是得到这个决策的痛苦过程;你看到的是慷慨激昂,你没看到的是激昂背后是要为业绩和兄弟们的生死负责任啊。

嗯,以上这段瞎扯有点超出了我的知识范围,回来继续说说做产品。

努力提高多一些隐性的能力,多看看方案是否符合常识,没事儿别追新潮词汇,对我们都有好处。

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