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看热闹|经营使用权的生意

o2o也好,共享经济也好,都说了很多了,冷静下来看,其实,这个事情,并没有想的那么玄乎。

商业模式的基本套路,寻找一个可以赚钱的路子,然后装到一个新鲜的概念里,本质是可以盈利,这是给自己看的,套路是新概念,这是给吃瓜群众看的。

无论是o2o还是共享经济,他首先是个生意,其次是个事业,最后才是个变革,是个新商业模式。共享经济,实际上是个经营使用权的生意,尤其是对使用权的更高效的剥离利用。

经营使用权的生意,其实不新鲜。酒店的生意、电影院的生意,包括房产,从本质上看就是在经营使用权。

早前做酒店预订,当时主流的酒店预订模式都是按天预订,你早上8点订房,23点入住,第二天中午12点退房。你实际使用酒店只有13个小时,但是,酒店是按照24小时收费的。

后来,有很多聪明的酒店开始卖钟点房、卖尾房。你早上8点把房间预订好了,标准入住时间最早是中午12点,你实际入住时间是晚上11点。从中午12点到晚上11点,11个小时的使用权名义上属于你了,但是,实际上你并没有使用,所以酒店会把这11个小时的酒店使用权拿出来继续卖。

所以,我们当时有个畅想,以后酒店是可以按照小时来卖的,这样就可以让酒店的使用权的经营效率有很大的提升。

开房住店这事儿可能跟你的生活还是有些遥远,那,我们再来看看当红炸子鸡的出行领域。

网约车的生意实际上就是在经营车辆的座位,而共享单车们的生意实际上就是在经营那把锁。谁能更高效的经营,谁就可以控制更多的市场空间。

一辆网约车,有3个左右的空余座位,如果一个司机一趟行程只搭载一个乘客,那么,2个座位的利用率是0。一个司机一趟行程可以搭载3个乘客,那么,座位的利用率就翻倍了。

一辆网约车,每天工作大概10小时,如果一个司机浪费在等待接单和接乘客的路上的时间越多,那么,他投入到实际运营中的时间就越少。

uber最早开始做拼车拼座位,这真是个天才无比的想法。在uber的眼里,网约车是一个基于效率最大化的生意,他想尽一切办法只为了提升运营效率。

这就是网约车们最基本的经营逻辑,不是在线车辆越多越好,而是每个在线的车辆的座位空置率越低越好。

共享单车这事儿也差不多,只不过他的经营目的更明确一些,就是想尽办法搞好那把锁,降低车辆的空置率。

共享经济利用新的技术手段提升了使用权经营的效率,也扩大了这种剥离的边界。无论共享经济从谁的口中以怎样的形式表达出来,他,始终首先是一门生意,一门基于使用权的运营的生意,谁的运营效率更高,谁能算的过来账,谁就可以胜出。

事情,在我看来,就是这样的。

看热闹 | o2o产品的4个阶段

老话说,内行看门道,外行看热闹,我自认不是个内行的人,所以,我就只能看看热闹。当然,因为是看热闹,所以我可以随便写,但是,你最好带着点脑子来读。

最近o2o行业又出了2个当红炸子鸡,摩拜单车和ofo单车。跟几个很好的同行朋友私下交流过关于这2个产品,也借此总结复盘了一下自己对o2o类产品的思考。

大体来说,o2o的产品会分为4个阶段:可行性验证、规模化扩张、产品化加速、精细化运营。

  • 可行性验证阶段,只需要搭建一个最简单的可勉强运行的环境,然后,扔出去看看大家的反馈就可以了。
  • 规模化扩张阶段,大部分的精力需要铺到线下去,干脏活累活,培养用户认知和使用习惯。规模比什么都重要,哪怕是人拉肩扛。
  • 产品化阶段,当规模化展开之后,需要开始设计合理的业务和产品流程,搭建坚实稳妥的技术平台,使用产品技术的手段来提高效率,产品效率和运营效率。
  • 精细化运营阶段,因为用户习惯被培养了,收割也差不多了,应该开始做用户分级与分层,针对不同的层级用户做不一样的运营。

(如果有第五个阶段的话,应该是产业链延伸阶段。当你占据了一个市场的时候,自然而然的应该延伸到产业链其他的部分,让自己的位置更为稳固。)

4个阶段,每个阶段都有侧重点,但又相互勾连。在可行性阶段就该考虑如何做规模化扩展,在规模化扩展的同时就应该做足够的技术产品储备,在产品化阶段就该为精细化运营做规划储备。

以美团为代表的团购与外卖o2o,现在进入到精细化运营的阶段;而以摩拜与ofo为代表的单车出行o2o则刚进入规模化阶段;大多数死掉的和半死不活的其他o2o则在走完可行性验证阶段就结束了。

说到这4个阶段,来看一下这2家单车出行产品。

摩拜和ofo应该都已经走过了模式验证的阶段了,即使有部分资本催熟的因素存在。他们两应该都处在规模化到产品化的阶段中。

(这里,排除掉政策这个bug因素的影响,所有的中国创业,都会收到一个非常不确定的政策因素的影响)

2个产品分别都骑过,也分别查过他们的APPstore评价、微博及贴吧讨论。两者在线下规模化的能力上差别并不大,如线下运营的能力、融资的能力。但是,有一个明显的感觉是,ofo的研发与产品的水平要比摩拜差很多。

ofo的问题尤其体现在预订流程、找车困难、车锁的体验问题上。车锁的设计存在缺陷,甚至已经有群体开始琢磨出如何免费用车的方式了。反观摩拜则在这个方面上表现的要好一些。

找车困难、车锁问题背后折射出来的问题是,这个团队产研能力很弱。这将给ofo在后期的竞争上带来非常大的压力,尤其是如果这个短板不能在半年之内补齐的话,后续的竞争,ofo将非常之背动。

在互联网领域,最困难的事情就是组建一个优秀的研发团队。而所有互联网产品的竞争,归根到底都是产研的竞争。

更重要的问题是,如果产研问题积压,模式与理念不能领先,你将很难找到一个可以力挽狂澜的产研团队。产研的问题,不是堆积木,而是种树育苗。产研的能力是日积月累才会有所爆发体现的,产研要靠养。

当然,通过现在ofo的一系列打法,胡乱揣测一下他现在的基本战术,应该是不惜一切手段先规模化,占据足够的市场份额之后再做迭代改进。

把单车出行领域的价值曲线画出来看,有足够可用的单车,价格不贵是最基础的2个点。

如果有足够多的车,让用户随手廉价可用,就可以先占据市场。至于,车辆消耗损失的成本、预订流程的体验,那都是可以在有了市场份额之后有所修复的事情。

这个路子,看上去是被网约车的战争验证过的可行的路径之一。只是,网约车的战争中,巧合的因素太多,我们或许反而忽视了滴滴一直以来在产研上的巨大投入了。

本期热闹看完了,祝福摩拜和ofo。

未来5年的产品与运营

知乎上有个问题,作为一个互联网人,在未来5年内你觉得做产品更有前途还是做运营更有前途?

最近处于总结复盘期,所以,对这个问题很感兴趣,贴一下我的答案。仅代表我个人的看法,还是那句老话,我就这么写,你就那么看,别多想。

我是这么理解这个问题的:

1)所有的讨论都是围绕在「未来5年」这个大背景下的

2)我们所处在一个分工合作的社会,分工的角色是否重要,取决于影响分工的因素

3)生产力决定生产关系,互联网里的生产力是技术。所以,在技术、经济、文化三者共同的影响下会决定分工因素的变化。

所以,我会按照以下的逻辑来说一说我的思考,比较长:

1、2016年到2021年的中国互联网会发生什么呢?

1)手机技术的发展,带动了移动互联网的发展,引发了中国移动互联网的启蒙运动,从09年到16年,7年过去了,这7年时间,中国互联网的发展支柱来源与这个技术的发展。

7年后的今天,手机技术进入疲软期,新的技术进入孕育期。不论是VR还是新的可穿戴设备,甚至是大数据的发展都还不能定论。

技术本身不具备商业价值,但是,技术确实产生商业价值的源泉,现在的中国互联网,正处在新旧技术交接的阶段,旧的技术驱动出现疲软,新的技术还未形成驱动。

2)中国互联网产品的发展,在过去的10年时间里,完成了一个重要的转变,把很多专业变成了常识。

10年之前,大家说UCD,说UX,说不要让用户思考。大家不断讨论的是如何做好一个交互,如何使用用户场景解决问题。10年之后,这些内容的普及工作完成了,很多之前看上去不太能被人接受的东西,变成了常识。比如,我们要简洁一些,我们要聚焦核心功能,我们要做MVP。

在此,微信功不可没,微信的成长,对互联网产品设计的普及起到的作用,比过去10年中国全部设计师和产品经理的作用都大。

完成普及之后,一般会有2个走向,更专业,或者更不专业。现在中国互联网的产品设计师和产品经理们就在这样尴尬的境遇下生存着。不可避免的,产品设计已经是个劳动密集型产业了。

3)中国互联网的竞争,从点子的竞争到流量的竞争,慢慢会回归到商业本质的竞争。

当然,我们不能说之前的竞争就不是商业本质的竞争,也是,但是,没有现在这么的透彻。

整个中国互联网的市场前10年,就是一场收割稻子的游戏。收割稻子的核心是什么呢?是看谁收割的快,收割完了再去把稻子变成稻米。

现在的境遇是,容易收割的稻子都被收割的差不多了,部分收割的多的人已经进入到变成稻米的阶段了。

新进入的选手,要么寻找那剩下的不多的稻子,要么,就是把自己收割的稻子变卖给大户人家。这就是这几年,为什么这么多合并案例的一个不严谨的解释。

总结来看,从技术、市场、专业这3个方面,未来5年是一个非常之不确定的过渡阶段。基本特点如下:

1)会有一个3年左右的低谷稳定期,不会有大的新技术被应用,大家会依附与现有技术的应用来做深耕运营。

2)产品跟运营的分工边界导致了产品工作进入一个比较艰难的探索时期。因为这一阶段要做出好的产品更难了,所以,一大部分之前借风口的产品经理会在没有风之后掉下来。

3)根据上面2点,自然而然的,运营会成为未来3年左右的一个重要的角色。这是时势造就的。

2.5年太长,我只敢想3年。

问题问未来5年,5年来衡量一个让摩尔定律失效的行业,实在太长,只敢想3年。未来3年来看,我有如下思考:

0)互联网会成为一个新的劳动密集型行业,但是,技术最终会变成新的主导

1)运营会成为主导角色,原因如上

2)产品和运营之间的分工越来越模糊,一个新的角色会出现,叫做产品运营。

任何一家继续有很明确的产品和运营区分的公司,都将在公司运营效率上有极大的压力。融合了产品和运营的这个角色,将会成为大多数公司争抢的新岗位,这个岗位既要懂业务,还要懂产品,更要懂沟通协调。

3)产品经理这个职位会越来越被诟病,直到产品经理们自己开始往更专业的路子上走,或者往更融合的路子上走。

4)85年成为从事互联网行业的一个分水岭,85年之前的人会被大批淘汰,90后和00后会以一种他们看不懂玩法搞出全新的一套思路。

3.

我是个悲观主义者,不论你是产品、运营、商务、研发,我们,都应该更多的懂一些别的角色的知识。

我们都应该开始有意的更多的关注互联网之外的东西。互联网对85年这一波人,带来了很多幻象,这是有害的。

产品手记|从用户价值到价值曲线

从使用场景出发,寻找用户需求,通过满足用户需求发现用户价值,使用系统性思维对用户价值进行梳理重组,这基本上完成了一个产品的循环。

但实际上,我们经常会面临到一个更高阶的问题是,用户有很多需求,满足这些需求都可以带来用户价值,这个时候该怎么做呢?

针对一个产品自身而言,可以采用核心用户、核心场景的方式来做提炼。简单说就是,做出用户的画像,对用户进行分类,然后把每类用户的需求进行描述提炼,最后找出其中的核心部分。

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这张图是我们在很多关于产品或者用研的分享里会看到,是一个卓有成效的基础工具。

当我们面对一个竞争性的市场,在更负责的用户群面前,很多时候,需求会变成需求簇,我们可以稍微抽象一点,用另一个方式来解决了。

关于产品竞争的本质,大概可以用下面这张图来做个说明

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用户的需求一开始是固定的,2个产品都可以满足用户的核心需求,但实际上,并不能有一个产品可以覆盖用户的全部核心需求,永远都会存在没有被满足的需求,这是产品竞争的起源。

2个产品在满足用户核心需求的同时,会做的事情是拼命挖掘用户新的需求,试图去将用户的核心需求做延展,进而形成产品竞争的壁垒,也就是我们说的创新。

我们所见到的全部关于产品的竞争、创新,新的产品机会的出现,大概都是这么一个基本的套路。

在这个套路下,产品的竞争就被抽象成为2件事情,一方面是如何更好的满足用户的核心需求,一方面是如何建立新的创新点。

在这里,我们可以引入一个新的概念叫做价值曲线。价值曲线是一个经济学上比较基础的理论模型,前几年流行的《蓝海战略》就是一本以价值曲线为中心来展开论述的书。

通过自己对行业与业务的理解,对当前我们所做的事情的用户关键感知要素进行拆解;就这些关键要素,针对自己和竞争对手进行打分;将分值连接成曲线;找到这条曲线中,我们可以突破的点,最终形成一条独特的价值曲线。

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就电商产品而言,用户的关键感知因素包括商品是否够多(SKU)、价格、品质、网站美观度、支付易用性、客服态度、配送速度。

画出2条曲线,形成的阴影部分就是价值差异的区间,也是竞争的着力点。价值差异区间的大小,决定了竞争后可获得市场的多少。

当然,这只是很粗浅的一个例子,大家可以根据自己行业的不同,把自己的产品和竞争对手之间的价值曲线画出来,进而寻找产品竞争的着力点。

这一系列关于方法论的手记的第一波就这样写完了。胸中有想法,就想记下来,没奢望谁来看,也没期望搏什么东西。我随便写,你随便看,这是最好的状态,你若是从中读出点什么来,不论好坏,都跟我没什么关系,我也不承认。

至于接下来我也不知道会写什么,随缘吧。

产品手记|从线性思维到系统思考

这一篇,我们稍微分个小岔,讲一下当我们具备了初步的场景意识之后,我们如何把场景连接起来,进而找到场景中的相互关联,帮助我们理清问题,设计解决方案。

从线性思维到系统思考,是一种思维方式的转变,也是产品经理需要具备的一种思维方式。当然,很抱歉,这还是方法论,不是什么你拿起来就可以直接去执行项目的东西。

在我们与生俱来的学习环境中,我们接触到思维模式,绝大多数都是线性的。典型的就是,我们看到了这个原因,所以我们得出了那个结果。

为什么他成绩不好呢?因为他不好好学习。为什么他做不出一个好的产品呢,因为他不是一个好的产品经理。因为袁世凯要称帝,所以袁世凯是个坏蛋。因为共产党创立了新的国家,所以,只有共产党才能救中国。

我们习惯与用线性的因果链来描述与判断事物,我们也经常用静态的「快照图像」来做最终的结论。因为所以,科学道理,这是我们的线性思维模式。

但,这并不合理。线性的思维模式下,事物之间的联系是非常确定性的,直线型的。产生这种错觉的一个很大的原因在于我们忽视了细小的「反馈」。

对「反馈」的洞察与认知,是系统性思维养成的一个起点。在《第五项修炼》这本书中,作者曾经举了一个非常基础常见的例子来说明这个问题。

在线性思维模式下,「向杯子里倒水」这件事,就是向杯子里倒水,就完事儿了。

但是,在系统思维模式下,我们把「反馈」元素加入进去再看,就会出现如下图的循环。

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当我们借用「反馈」的元素,试图去看清楚一件事情(系统)之中的各种关联结构,厘清各种变化的过程模式的时候,我们就不会再简单的对事情做归因和下结论了。这就是一个非常基础的系统思维的例子。

把这种思维放到产品设计中来看,这就是交互设计的最本质的思考模式。交互就是一个不断的给予反馈的过程,我们为什么做不好一个交互,大部分是因为我们没有搞清楚反馈。

我非常建议交互设计师们去厘清各种场景下的反馈,基于这些反馈再来做设计。反馈梳理的越细致,就会做出越合理的交互设计来。

我们可以再来看一个现实中的例子,在一个典型的网约车场景中,司机接了订单,但是不来服务,那么,是因为司机服务意识太差,我们应该给司机惩罚,让司机惧怕,司机就会好好服务了。

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现实情况是这样吗?让我们来画一个简单的思考环路。

如果我们不找到相互之间的动态关联,就会经常做出把瘸子医成瞎子的决策,甚至,会出现饮鸩止渴的结局。

总结起来看,系统性思维是这样一种思维方式。

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这是一种如此关注结构以及动态变化的思维方式,以至于,即使你不做产品,你也可以用的到,并且一定能让你获益良多。

系统性思维帮助梳理出事情之间的关联关系,结构思考力帮助归纳整理,对外表达,他们一个负责剖析求真,一个负责整理输出。

关于系统性思维,可以读《第五项修炼》;关于结构思考力,可以读《金字塔原理》或《结构思考力》。

产品手记|从使用场景到用户价值

上一篇,理清了一些概念,在这里,将分为这么几个部分来阐述。

  1. 我们常说的使用场景是什么
  2. 我们应该怎样利用使用场景
  3. 如何进行场景的提炼与排序
  4. 如何培养自己的场景感
  5. 基于场景的设计模型
  1. 我们常说的使用场景是什么

场景是一个编导专业入门级的词汇,指的是在特定的时间、空间内发生的行动,或者因某种关系构成的一个画面。电影需要很多场景,并且每个场景的对象可能都是不同的。

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上面这张图来自我最喜欢的香港导演杜琪峰的电影。这个场景里面,3个贼王很偶然的在一个空间中汇合,各怀心事,朝着服务员发火,情绪都写在脸上。

那么,一个完善的场景应该是什么样的呢?

概括来说,就是在某个时间、某个地点下,某个用户因为某个因素的影响,产生了某种诉求,会想通过某种方式来解决。

这里的某种诉求可以通俗的理解为我们常说的用户需求。你会发现,所谓的需求,并不是无根之木,它是有一个来源的,就来源于使用场景。

比如之前举过的例子,今天上午,张三在公司使用电脑第一次登录QQ,他之前一直在家里那台电脑上登录,上面有很多他收藏的表情。他想在公司的这台电脑上也使用这些表情。

这个需求很明确与简单,能让张三在别的电脑上使用同样的收藏的QQ表情。

再比如,寒冷的冬天的早上,李四要从家出发赶一个会,附近没有地铁与公交车,时间已经很紧张了,他在易到上选择经济型车叫了一辆车。

这个需求,表面上看是李四需要一辆经济型车。但,如果没有经济型车,有一辆舒适型车离他很近,他这个时候需要吗?

我们把自己放到那个场景下去思考,这个时候,用户的需求,其实是需要一辆快速能到达的车,其次是便宜的车,再其次是条件很好的便宜的车。这就是易到用车为什么有混派这个功能出现的原因,当没有你选择的经济型车的时候,会派发一定数量的舒适型车给你,满足你最基本的需求。

当然,这是另外一个话题了,发现一个场景很简单,但是,通过对这个场景的理解,进而找到用户的诉求是非常难的。

2.我们应该怎样利用使用场景

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我们可以看到,一个使用场景其实包含了几个要素:特定的人、特定的时间、特定的环境因素、特定的诉求、特定的某个想法。

你可能会问,为什么要这么多因素,搞这么复杂,咱们简单点,直接就是,某个人有某个想法不就完了吗。

某个人有某个想法,这是个结果,倒也没错。但是,使用场景的因素,是为了更好的表达这个想法的。

比如,你跟服务员说要一杯水,服务员给你一杯开水,你说太烫了,服务员给你了一杯温水,你拿起温水就洗了个手。服务员因为没有考虑到你的具体使用场景,所以,并不能以最小的成本满足你的诉求。

再比如,比基尼和军大衣,都是衣服,但是,因为使用场景不同,所以,创造的用户价值完全不一样。

拥有完整的使用场景元素,可以更好的帮助我们去梳理和表达那个时刻下,用户的真实感受,用户的真实诉求。这是产品经理利用场景的第一个好处,帮助产品经理梳理用户的诉求。之前业界有个相对学术的称呼,叫做培养同理心。

就产品经理而言,比较多的工作是在做沟通。使用场景描述的方式来做需求的沟通,是一种更高效的沟通方式,这是产品经理利用场景的第二个好处。

在传统的团队沟通中,产品经理经常会产出一份功能列表给研发团队,大家首先是基于功能的探讨,然后是基于功能细节的争吵。在这种沟通中,用户的使用场景几乎没有体现。

基于使用场景的沟通方式,产品经理在提出功能的时候,首先描述的应该是使用场景,让研发与运营同学能更贴切的体会到用户所处的环境,用户在那个环境下会产生的具体的诉求,然后才是基于这些场景,能帮助他们解决问题的想法,最后是功能点的设置,策略的安排。

比如,你直接告诉团队,用户选择经济型车的时候,如果经济型车不够,我们应该给他一些舒适型车。团队其实很难在这个问题上达成一致,因为这看上去与团队的预期不符,他们会说,没车可以让运营加车啊,或者让用户多等一段时间啊。然后就开始进入到产品与运营及研发的相互撕逼指责中了。

如果我们使用场景描述的方式,把大家还原到那个场景中去,这个问题,就相对容易理解与达成一致了。

这也是产品经理沟通的一个基本思想,先在为什么做这个功能上达成统一,然后再就怎么做这个功能展开探讨,最后再去想细节的问题。

总结来看,使用场景可以帮助我们自己更好的理解用户需求,同时,也是一种更高效的团队沟通方式。

3.如何进行场景的提炼与排序

每个使用场景都对应着一个用户需求,每个用户需求都有对应的用户价值。当你满足了某个用户的某个诉求,你就产生了相对于这个用户的用户价值。

每个用户在每个时期都有很多的需求,有的需求很强烈,我们把它叫做刚需,有的则不然;相应的,这个用户有的需求,那个用户不一定需要,我们把它叫做需求的广度;另一个方面,有的用户经常有这个需求,但是不常需要那个需求,我们把它叫做需求的频次;考虑到市场竞争的因素,有些需求竞品已经满足了,有些则没有。

综合起来看,用户价值 = 需求的刚性 * 需求的频次 * 需求的广度 * 可替代方案。

利用上面这个公式,结合我们对市场的定位,对用户群的细分,我们是可以比较清晰的对使用场景进行排序提炼的。

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比如,上海到北京线是中国最繁忙的高铁线路之一,当我们着急要从上海到北京的时候,经常发现买不到票,或者只剩下很贵的一等座的票。

于是高铁管家做了一个先上车后买票的功能来解决这个场景。你可以买一张从上海到石家庄的票,到达石家庄之后,我不下车,去找列车员补票,补从石家庄到北京段的车票,这个时候你可能没坐,但是好在时间很短,你只需要站一小会儿就可以到北京。

这个功能是高铁管家的产品对用户的这个使用场景理解非常到位的体现。它并不高频,但是刚需,用户广度也一般,别的竞品一开始的时候并没有这么做,综合起来看,用户价值就很大了。

当然,上面那个公式只是单纯从用户价值出发做的计算,作为一个商业行为,我们最终还需要考虑到实现成本与收益因素,那是另外一个大的话题了。

4.如何培养自己的场景感

打球的人爱说手感,前些年做互联网的人爱说网感,这几年做产品的人都喜欢说场景感。

那么,场景感可以培养吗?我认为是可以的。培养场景感很玄妙吗?我认为不是的,只要我们认真去生活,仔细去体会,其实不难。

在易到用车的产品团队,所有的产品经理都必须定期的完成一个叫做下一线的任务。主要做3件事儿,去做司机、去坐车、去听客服录音,这是一个强制性的任务。定期去做,然后回来给大家讲体验过程,并总结出来一个要解决的点,进行跟进完成。

这是一个培养自己场景感的方法,把自己放在真实的场景里面去经历,去体会,然后再来看看应该做些什么。

当然,你可能会说,我做的这个产品我没法自己去体会啊,我该怎么办呢?

之前做快捷酒店预订,我们自己当然不能去做一个店长,那么,我们就去大堂待着,去观察店长是怎么工作的。

有赞是一个给小微商家提供电商解决方案的公司,他们的产品也不能每个人都是店长。但是,他们可以在内部采用模拟开店的方式,在内部做商品售卖,来让每个人体验产品流程。

其实,在很早之前,毛太祖就对这个问题给出了答案,就是下面这张图。

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5.基于场景的设计模型

同质的产品架构
这是我之前截的一张图,这是一个典型的没有基于场景出发的横向型产品设计。而我们再看微信、uber的产品设计,是一个典型的基于场景出发的纵向型产品设计。

用连长的话说,基于场景的产品设计,就像是给用户设计了一个过道,用户经过这个过道的时候,会很智能的出现一个个抽屉,当用户需要某个抽屉的时候,这个抽屉自然打开,用户用完就走了。

你可能会说,我们无法判断来到首页的这个用户需要什么功能啊,就携程而言,我们服务的用户理论上是无限的,每个用户来到首页的需求也是无限的,所以,我只能一字排开了。

那我想,我们是否应该回到那个用户价值的公式,重新做一些计算与思考了。

最后,做一点总结:

  1. 场景覆盖用户,服务用户产出使用价值,使用价值带来商业价值,场景为本
  2. 基于使用场景描述需求,是一种更生动与高效的团队沟通方式
  3. 对使用场景的描述,源于对业务的理解,而不是明星产品的经验
  4. 基于场景的设计,产品大多是纵向的;基于功能的设计,大多是横向的

产品手记|一些基础概念

做产品这事儿,本质上就是解决问题。

不过,这个说法还是太粗糙,所以说了等于没说。因为,如何去发现问题,哪些问题是要解决的问题,多个问题之间的取舍,谁先解决谁后解决等等才是最难最重点的事情。

有很多优秀的产品人,通过不同的方式与不同的切入角度,都说过该怎么去做产品。既然是解决问题,其实并不存在统一的方法,每个人都有自己的风格,自己的方法,我们管这个叫做产品方法论。

你不必去羡慕别人的方法论,你应该建立你自己的方法论,这是我一直的观点。

因为某个机遇,我整理一些我的方法论,在这里写出来,供自己做个总结吧。

(这是一次付费分享的文字梳理版,当时有人邀请去做分享,我就说我很贵,结果人家真的付钱了,我喜欢不按套路出牌,我也怕别人不按套路出牌,于是没办法,我就重新整理了之前的一次分享,完善了整个体系,做了一个半天时间的分享,感谢这位老板。)

这个系列会分为4篇文章来写:

  1. 先厘清一些基础概念
  2. 从使用场景到用户价值
  3. 从线性思考到系统性思维
  4. 从用户价值到价值曲线

这是第一篇,简述这几篇文章的由来和先厘清一些概念,方便后面的文章展开。

— 啰嗦结束,正文开始的分割线 —

我们看一个行业发展的速度,我有一个我自己的角度,那就是看这个行业能产生多少流行的黑话。

互联网产品设计这个行业,这么几年里,产生了太多黑话概念,UCD、UED、UX、MVP、增长黑客、用户场景、用户价值、用户体验等等,不一而足。

一个行业的黑话越多,说明发展越快,还未定型,是一个值得进入的行业,这是好事儿。但是,过快的变化,让很多入门的同学也很苦闷和不知所措,往往被这么多名词搞糊涂了,或者被这么多的黑话所吸引,忘记了本质的东西。甚至忘记了基于常识的产品设计

下面是几个比较常用的概念:

1.使用场景:在某个时间、某个地点,某个用户因为某个因素的影响,产生了某种诉求,会想通过某种方式来解决。

比如,今天上午,张三在公司使用电脑第一次登录QQ,他之前一直在家里那台电脑上登录,上面有很多他收藏的表情。他想在公司的这台电脑上也使用这些表情。

2.用户需求:在某个特定场景下,用户因为某种诉求,产生了某种需要。

比如,上例中,用户的需求是在各个设备上登录的时候,都可以使用收藏的表情。

3.产品功能:为了满足用户某个特定需求所开发的程序,或者做出的相关策略。

比如,上例中,QQ表情跟随用户ID保存在云端,可以随时同步到不同设备,这个QQ表情漫游的程序就是一个产品功能。

4.用户价值:因为帮助用户解决了某个特定的需要,所以产生了相应的对用户的价值。

比如,上例中,通过QQ表情漫游这个功能,用户可以随时随地使用收藏的表情。

5.商业价值:因为符合商业的需要,所以能产生收益。

比如,QQ表情漫游可以包装成会员权益,会员可以收费,收费可以挣钱。

6.用户体验:在满足用户需求创造用户价值的过程中,是否让用户足够愉悦,甚至给用户带来惊喜。

比如,QQ表情漫游这个功能,入口设置很难找,操作步骤很复杂,漫游的表情还经常丢,或者不同设备之间排序很混乱。

他们之间的一些关系:

1.有使用场景就会有用户价值。

使用场景来源用户的具体需要,哪怕是一个用户,也是价值的体现。只不过很多时候,因为有这个场景的用户太少,价值太小,所以会选择放弃满足这个使用场景。

2.使用场景不是硬造出来的,但是,是可以培养的。

就打车而言,巡游模式的出租车是最高效的(排除服务意识、数量管制等因素),即使有通过手机叫车的诉求,也很有限,比如接送机等。但是,通过补贴的刺激,可以培养用户更多的在新场景下使用。

3.有用户价值不等于有商业价值。

用户价值是说因为你解决了用户需求,所以你有价值;商业价值是说,在商业层面下他可以挣钱,涉及到投入、产出的模型。所以,有很多产品有海量的用户,但是商业价值并不大,甚至并不能盈利。

4.作为一个产品经理,建议多考虑用户使用场景。

从用户使用场景出发,考虑多数人的使用场景,思考基于这个场景如何产生足够大的用户价值,再思考如何从中获得商业价值。

毕竟,大家做的事情概括起来就是,替人消灾,拿人钱财。这是运行了数个世纪的最基本规律,并没有什么高级之处。

5.理论上用户价值比用户体验重要。

之所以说理论上,是因为虽然类似12306这样的真实案例是存在的。但是,你会发现,像高铁管家这样的,基于12306的数据做一些用户体验上的改造,一样可以拥有巨大的用户量。

好,头儿就先开到这里了,接下来慢慢展开吧,至于这一系列能不能写完,写到什么程度,我也不知道,你们也不要抱什么希望,谢谢。

我的微信生活

以下内容可能引发你的不适,请不要在旁边有人的时候观看,以免误伤。

1,我一般不接陌生人电话,尤其是在微信流行起来之后。

所以,了解我的人都知道,找我通过微信或者邮件要比给我打电话更快速,当然,如果有急事打3遍以上我是会接的。

2,添加我为微信好友不需要验证。

先讲一下目前我实验出来的微信针对聊天的几个策略:
1)如果你没设置「加我为朋友时需要验证」,则别人知道了你的微信号就可以直接跟你对话;
2)虽然他可以直接跟你对话,但是实际上他不是你的好友,你的好友列表里没有他,但是他的好友列表里有你;
3)如果你没设置「加我为朋友时需要验证」,且你设置了「允许陌生人查看十张照片」,那么,当他通过查找你的微信号找到你时,可以看到你的十张朋友圈,而当他添加了你为好友时,他无法看到你任何照片了;

所以,现在你们懂我为什么要设置添加我为好友不需要验证了。

如果你有急事找我,直接开口跟我说,我看到了直接回答你,这一次的对话就结束了。你可以快速联系到我,效率很高。

如果我跟你不熟悉,你高效率的跟我沟通完了,那就结束了,你也不必在添加我为好友之后,思考半天要不要朋友圈屏蔽我,省事儿。

3,不要只打招呼不说正事儿,在即时通讯上,这很低效,也很没礼貌

如果你尝试添加了我,然后一直问我「在吗?」我永远不会回复你;
如果你尝试添加了我,我也添加了你,你每个节日都给我群发消息,包括父亲节都祝我节日快乐,我会删除你;
如果你尝试添加了我,我也添加了你,你没事儿就发个测试,看我有没有删除你,收到这个消息之后我会第一时间删除你;

4,我的朋友圈从来不屏蔽任何人,包括我爸妈跟老板

我的朋友圈是生活的,我也需要一个地方记录生活;我的微博和微信公号是做广告的,我也需要一个地方做广告。

我的微信公号也是不拉黑任何人的,我想写点什么就写点什么,你想赞赏点就赞赏点。

你看,我的老板都会偶尔赞赏一下我的文章,虽然很抠门,赞赏给的非常少。

我开始是屏蔽其他人朋友圈的,后来我觉得有点累了,如果我的朋友圈里没有卖面膜的,也没有做代购的,你们聊天的时候,我都没有参与感,这不好。

作为一个陌生人,不要给我发消息让我给你开个朋友圈,那是因为我还没添加你为好友。
如果你想看我的动态,请看我的微信公号,这个解决方案,是我问Allenzhang之后,他告诉我的。

5,我基本不会主动从你的主页进去看你的朋友圈

信息太多,没那精力,我也没那在乎你是不是屏蔽了我。

我们都互相讨厌彼此,但是我们还不相互揭穿,这样挺好的

6,我几乎不参与任何微信群,家庭与工作的除外

大部分的群都是有「时效性」的,微信的群也是基于这个设计的。很简单就可以拉几个人进来,大家balabala聊,聊完,群基本也就冷静下来了。

而那些动不动就几百人的群,每天产生几千条消息,即使没有消息通知,变成小红点,也看着很累,更关键的问题是,亲们,你也不看啊….

而且现在退群那么人性的不再有提醒了,多贴心啊。

当然,你会觉得在很多群里,是你人脉广的一种表现,你跟很多牛逼的人在一个群里,是你牛的一种表现,那我只能呵呵了。

工作的群是无法退掉的,当然,大部分时候也没什么闲聊的存在的。

7,我的微信基本消息都是关了的

超过3个人的群,消息基本都关闭了;消息推送没有声音也不震动;不显示消息详情。

我已经跟好几个每次跟我见面都说自己忙的不可开交的CEO们建议,把你们的微信消息都关掉,然后再跟我好好聊天。

下次我们再见面的时候,这些觉得自己忙的不可开交的CEO们都很感激我,如果你也这样,你可以试试我这条建议,这条免费。

8,我会点赞任何我感兴趣的朋友圈内容

点赞,不是认同,只是我想mark一下,看看后面的我认识的朋友是怎么看的。

所以,当你们吐槽我现在做的产品的时候,我也点赞了,不要奇怪,我只是想看看还有没有其他朋友在下面附和吐槽,我好评估他的重要性及紧急性

9,越是被朋友圈分享的多的链接,我越是不会点击

这个好像很难解释为什么,但是,我对传播的多的信息,有天然的抵制。

同时,我关注很少的微信公号,大部分微信公号的内容,都会在朋友圈传播,我关注一些冷门的微信公号。

10,感谢你们一直读完,我这么装逼,你们还这么忍着

「空」谈两把刀

德国的刀和日本的刀

这两把刀,对于学习设计的人,不管是工业设计还是互联网设计,应该都很熟悉。当然,如果你是一个无印良品的忠实消费者,你关注无印良品这个品牌和他的设计理念,你应该也很熟悉。

今天从这两把刀开始谈,主要分享我自己思考的几个方面:设计的确定与适用性;设计背后的驱动力;关于空的哲学。

设计的确定性与适用性

再回来看这两把刀,上面那把刀,是典型的德国设计风格,下面那把刀,是典型的日本设计风格。

首先从风格上看,两把刀的设计都是符合一定的「简约」风格的,没有繁杂的装饰与设计。

从设计本身来看,上面那把德国刀的设计,最重要的特征是它非常符合人机工程学。

人机工学就是用科学的方法、理性的手段、量化的指标,把产品很严谨地处理成人机交互的形式,德国就是人机工学的代表。

德国的刀往往喜欢做成全钢,即刀身和刀柄是一体式的钢,可以说这种工艺难度和精度都相当高,一把好的德国菜刀是的确可以用很长时间的。

下面那把日本的刀,最重要的特征是它具有非常广泛的应用场景。

日本的文化里面有一种刀,刀柄是直的,截面看可能是圆的,也有可能是倒角矩形的,不像德国设计的带有线条的符合人肌肉握持。

而且日本的菜刀往往刀柄和刀身并非一体,那是因为日本设计者希望刀柄可以随时更换,留给使用者足够的使用空间。

从设计的角度看,德国刀的设计是确定性的,它使用非常严谨复杂的方式,使得这把刀在某个确定的使用场景下,能最大程度的发挥价值;日本刀的设计是适用性的,它使用非常自然的方式,使得这把刀可以适用多种不同的使用场景。

我的家里有一套非常完整的双立人道具,我非常的喜欢,这套刀具有切肉的,有剁肉的,分工细致,用合适的刀,省时省力,但是,我常常会搞不清楚我此刻该用什么刀;我的家里也有一把如上图的日本刀,它确实是我平时使用最多的刀具,但是,它却并不能在某一个场景下表现的极度出色。

不论是确定性的设计,还是适用性的设计,在设计上并无高低上下之分。

如果你觉得日本的刀的设计要比德国的刀的设计更高一筹,那只能说明,你并不懂设计。因为,所有的设计,都是尤其特定的背景与条件的,所有的设计都需要放到特定的背景与条件下去考量。

设计背后的驱动力

如果你常去博物馆,不论是国外的还是国内的,你会发现,我们所使用的物品,已经变的越来越简单。

我们看中国古代的很多设计,不论是一把椅子、一张桌子、一座建筑,其实都非常之复杂。15年的春节,我去了一趟泰国,在看了很多庙宇之后,我开始思考,为什么这些庙宇在建筑上看着都如此的复杂,屋顶的雕花、墙上的壁画、甚至是道路的设计。

后来,我慢慢明白了,不论是复杂还是简单,都是设计的外在形式,驱动外在形式的则是政治、经济、文化的内在。

我们可以有明确资料记载的历史,是从集权开始。集权的一个重要特征是要具备威慑力,没有威慑力,集权便无从谈起。

在一个生产力水平并不高的时代里,复杂则是一种能力的体现,是一种能具备威慑力的外在表现形式。所以,我们看到具备集权特征的国家里,全世界的王座都一样的复杂,都会有复杂的雕花装饰。

在王权终结之后,人们发现,我们不再需要利用复杂来表现威慑力,于是,所有的设计师都开始思考,我们应该如何重新去设计。简单自然的设计,成为一种新的符合政治、经济、文化需要的设计思潮就这样出现了。

关于「空」的哲学

起源与中国的道家老子喜欢说空,或者叫虚无;传入中国的佛家也喜欢说空。日本最负盛名的设计师原研哉也喜欢说空。

关于这3个空,我有一些自己的思考,可以简单聊一下。当然,我只是感兴趣,并没有深入的探究,所表达肯定也有不当之处,也欢迎探讨。

道家说空,按照王东岳老师的说法,「空」是一种平衡,比如一个平面没有波澜,并不是任何物质都没有,这个一望无际的平衡就是「无极」。但是一旦平面上一点发生激变,这个变化就会一直传播开去,这种变化就产生了「有」。

佛家说空,空代表了一种不稳定性,或者说一种流动的变化。佛家老爱说「如筏喻者」,就是说,你不要执着,过河的时候你需要船,过完河,船就该扔了,你没必要背着。详见我之前的文章「读了两遍金刚经」。

原研哉也喜欢说空,原研哉的空的概念,大概是在2008年左右提出来的。他认为,他的设计与西方流行的简约有相同,但是,本质的出发点不同,所以,他提出了空的设计理念。

2008年9月,原研哉在google做了一次公开演讲;2011年,原研哉在北京国际设计周上再次谈到他的空的设计哲学。同时,他还写了一本叫做白的书,来阐述这个空。

原研哉的空,更多的是一种适用性,他把设计的东西想象成一种容器,而使用者不同的使用场景,都可以收纳到这个容器中。更关注使用场景,以及物体与使用者的融合。

原研哉的空,确实是比「简约」要更深化了很多的。所谓简约,是相对与「繁杂」而言的,如我们前面所说,集权时代的设计是繁杂的,集权之后的设计趋向于简约。

但是,简约的设计只是去除了不必要的装饰,仍未能更进一步的触达设计的再深一层次,原研哉试图用他的空的理念来进行更进一步的探索。

从无印良品看日本的设计哲学

在无印良品的官方网站上有一个「物的八分目」的专门页面,用来介绍无印良品的设计理念。(http://www.muji.net/lab/fitness80/zh-cn)

所谓「物的八分目」,用中国话说就是,饭要吃的八分饱,主旨是要告诉我们,适量的重要性。这个逻辑,其实是跟中国文化基因中不断流传的中庸之道非常的相似的。

按照我个人的理解,「物的八分目」就是原研哉的「空」的设计哲学的一个非常之重要的外在表现。

我们可以从原研哉的各种演讲与书中了解到日本当前的设计思潮,无印良品的设计起源。

日本是一个资源本身匮乏的国家,幕府战争之后,整个日本资源又被极大的破坏了。在这样的历史背景下,日本人开始反思是否需要浮华的设计,以及,如何利用有限的资源来进行生活。

日本近代的设计哲学,是在这样的历史背景下诞生的。而2011年的日本大地震,更使得日本坚定的认为,要让人类过渡膨胀的欲望回归到合理。

从日本的设计哲学看中国

原研哉最爱把世界地图翻转九十度,这样日本就处在最下面的位置,他说,你看,这样我们就能理解为什么日本拥有现在的文化了。因为日本承载了全世界文化的熏陶。

不得不说,日本是一个善于学习的,具有韧劲的国度。当中国是世界最强大国的时候,他们的遣唐使遍布长安;当他们被美国的黑船舰队打开国门之后,他们的学者遍布欧洲,他们把不同时代最精髓的文化、技术进行消化融合,最终拥有了现在让人为了赞叹的文化与设计理念。

我们经常会听到有人艳羡别国的设计与品位,进而感慨中国无自己的设计哲学。这种说法不无道理,但是,我们倒也不必如此悲观。

如果我们把日本的设计哲学变化跟他的政治经济发展连接起来看,一个非常简单的道理在于,设计哲学是服务于政治经济发展的。

中国近几十年,是政治经济发展最为迅速的几十年,在奔跑中的中国,不断的进化发展,不断的收到来自不同新事物的冲击。

我们今天的设计是为了到明天变成旧东西,需要不断被翻新,人们在使用中获得生活的想法,再获得新设计。但这样会消磨企业的能量,消磨设计师、消费者的能量。

一个成熟稳定的哲学思想某种意义上就是得以在设计中被复制、反复应用实践的方法论。在这样激荡奔跑的年代,面对太多的不确定性,其实,我们应该多点耐心的。

我要的是葫芦

《我要的是葫芦》是人教版小学二年级语文上册的课文。文章讲述了一个人一心想要心爱的小葫芦长大,认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。

标题里用这个,想要说的事情是,我们要真正的理解目的,才能做出来合适的方案。用比较不人话的话来说,不要站在问题本身看问题,才能真正解决好问题。

最近,我跟小伙伴们讨论一个需求,我表达了我为什么要这么做的原因,然后给出了一个我心目中的方案。

接收到需求的小伙伴拿着我的目的和方案走了,在跟团队其他小伙伴讨论的时候发现,我的方案有瑕疵,实际无法执行,于是,他们又来找我。

这一次,我们讨论的不是「我要这么做的原因」,而是「我的方案」。于是,我们就探讨了半天,实际证明,我的方案确实是有瑕疵的,不能执行的。

搞了半天,我忽然想起来,我们为什么要花这么多时间来探讨我的方案呢?我其实只是想要那个目的啊,我其实并不是很在乎是不是用我的方案去做了。如果大家有更好的方案,那是更好的事情啊。

几个人在一起,复盘了这个事情,不由得觉得好玩。然后我们的一个小伙伴总结了一下关于这个事情的感悟,如下图:

我要的是葫芦.pic
这个事情之后,我做了一下反思,反思我在接收老板的需求的时候,和我作为老板向小伙伴们发出需求的时候,分别是怎样的遭遇。

首先,我们在发出一个需求的时候,都是会描述一个「我们想要的结果」,或者叫做「我们为什么这么做的目的」。为了让我们发出的这个需求看上去不是那么扯淡,我们常常都会附上一个「我们心目中的解决方案」,这个解决方案一方面是一种佐证,证明我们的想法是合理的,一方面也是一个指导,给出了一个大概的实现步骤。

然后,我们大概会遇到3个结果:

1、完全不能理解「我们为什么这么做」,但是,老板交待了事情,我们必须得做,就依着自己的性子,搞了一个方案出来。

不理解为什么,不参考指导方案,只盯着要的那个具象的东西,结果就是一塌糊涂。

2,能理解「我们为什么这么做」,但是,不能理解给出的指导方案的目的是什么,就完全照着指导方案去执行了。

这种是最常见的,这种是号称执行力强的做法。我理解你为什么要这么做,你也给了个方案,我要做的事情就是,二话不说,崛起屁股就干,我完全听你的。

这种强执行力的玩法,需要下发需求的人把事情想的足够明白指导方案给的足够正确,同时,实现路径也足够单一才可以。稍微复杂一点的业务,复杂点的事情,这种状态就会经常出现,我很努力,但是,我好像做的始终不是那么回事。

3,完全理解「我们为什么这么做」,明白指导方案与为什么这么做的关系。

这种是最牛逼的配合,你要的是葫芦,但是,我要帮你除草抓虫,因为,即使你知道种个葫芦很不容易,你也不会知道种个葫芦如此之不容易。

当然,就像我的小伙伴说的,不同类型的老板风格不一样。不过,我愿意善意的揣测说,其实,绝大部分老板是这样,他们想要的是葫芦,他们也知道种葫芦很不容易,他们给了你葫芦籽和种子,至于怎么种葫芦,你可以随意发挥,他们不会去干预,只要你能把葫芦搞出来。

其实,我们延展来看,这个案例,就是我们常说的「需求分析」了。如果我们把「老板」当成是一个用户,我们应该首先通过老板提的要求,去分析他真正的需求,理解了他真正的需求,再去思考怎么解决他的需求。

用户所有的需求都是这样的,我要的是葫芦,反正我要的是葫芦。

之前给新人做分享的时候,我经常会用一个例子来说明如何做需求分析及沟通:

– 客人:服务员,给我来杯水

– 服务员拿来一杯热水

– 客人:我靠,这个水怎么这么烫啊!

– 服务员:不好意思,不好意思,我给你换一杯

– 服务员去换了一杯温水来

– 客人拿起温水给自己的女朋友洗了个手

怎么做沟通,怎么做分析,这个故事你看得懂,就可以了。

— 题外话

每当看到我的团队里,有小伙伴有类似的总结与复盘感悟,我都觉得很有成就感。

我最近在思考,到底我们需要怎么样的成就感?或许在不同的阶段,对成就感的定义是不一样的,当我把我自己放在这个团队里的时候,我想,我需要的是让自己有成就感,让小伙伴有成就感,就是这样。

同时,从私心上讲,我又是很希望我的团队能学会独立思辩、勤于复盘、直接的表达,这些是我的价值观与做事方式,也是我认为一个好的产品应该具备的素质,我希望我能黑化他们。

江湖路漫漫,总希望能有志同道合或者臭味相投的人一起前行,大概就是这么个执念吧。

不知道是好是坏,管他呢!

向上管理与纵向能力

周末的时候,在IXDC的大会上,百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会,同时也在百度工作过,之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息,最让我无法接受的不是他的PPT做的多差,他讲的黄段子多么失败,因为,你们知道的,我是一个不会做PPT的人,也是最恨PPT的人,我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于,他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答,「对于产品经理和设计师,专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重,而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM,为何不能关注她们作品/产品的美?对于颜值的突出,本来就会导致不公平,特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了,但是没有想到的是,这位大哥居然完全没认为这是个问题,在朋友圈里继续秀下限,认为自己是在做营销,进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣,这已经不是一个表演的问题,这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质,多么恶心的价值观,多么无耻的行为啊!!!

我把别人发给我的,他在朋友圈的言论发到了微博上,于是,很多人转发这条微博。但是,有一些朋友也找到我,表达2个意思,一是要让我删除微博,说我作为一个百度的前员工,这样的公开爆前公司的丑闻很不合适;二是认为我的做法是一种对错误的不包容,是不合理的,是在趁火打劫,是在制造麻烦,认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议,并且做出了一个也平静的决定,对不起,我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适,同时,我也不认为我对不起我的前公司百度。

1,我们愿意谈公平,我们觉得我们把犯错的人爆出来,我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是,我们讲公平、讲尊重,都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来,他们收到了惩罚,我们认为是对他们的不包容和不公平,那么,请问,对那些勤勤恳恳的工作,认真努力的做事的人,难道不是更大的不公平吗?

2,我们也愿意谈爱岗敬业,爱企业如家,我们要呵护他。

我想说的事情是,什么东西可以最大程度的改变一个人,一个组织呢?是痛苦。有多痛,就能有多大的改变,问题暴露的有多充分,就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法,「公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高,他们也容易找到好工作;能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应:好员工像死海的水一样蒸发掉,然后死海盐度就变得很高,正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看,我特别愿意劝人离职,尤其是劝那些在我看来才华横溢的人,不要在一个平庸的公司里待着,很多平庸是无法改变的!

3,我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情,更多的其实是同情和自省。

一个职业,不管是设计师、产品经理、运营、市场,或者其他的,什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢?其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力,专业能力决定了深度,横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人,一定能在这个职业上走的越来越远,自己的发展也越来越好。

我们会说,这个人能力这么差,他是怎么做到总监的职位的,而且还做了这么久?我不怀好意的揣测一下,我想,应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者,向上管理是非常重要的能力,他直接决定了你的老板对你的看法,你的老板的老板对你的看法与认可。

但是,作为一个管理者,需要的不能只有向上管理,还应该有向下管理,就是你对员工对你的认可,更应该懂业务,不懂业务的管理,完全就是瞎指挥,看不到全局,不能系统的去思考问题,下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们,他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了,有广告嫌疑。但是,我们仔细去看,他们在横向能力的建设上,已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了,这是才是非常了不起的。

同时,我也在很深刻的反思与假设,在我作为一个管理层的时候,我会变成这样吗?我应该如何好的做一个管理层呢?

4,我在移动饭醉团里说,当我看到这个事件的时候,除了揭发,我更多的其实在思考2个问题,一个是职业的发展,上面第3点我说过了,一个是如果未来我管理我自己的公司,我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是,我最近有另外一个非常大的变化,我开始真心实地的认为,马云之前吹的那些牛逼,讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西,就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语,不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」,那不是价值观,那是统治阶级的意志表达。

5,我并不关心这个总监的老婆,和她的专业能力,我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的,没人说模特就不能做产品经理,我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了,没必要扩大。看到问题,不站在问题本身看问题,才能看清楚问题,看清楚问题的目的不仅仅是看清楚,而是,对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法,就此打住吧。更多的去想一想自己的未来,更多的去思考应该以怎样的价值观工作,更多的去凭本事挣钱。

没脑子的人才会问「在吗?」

上网多年,在网上跟人交流多年,最不能忍受的事情,始终没变,那就是,总有人会在各种IM里问你,「在吗?」

而且,往往会是这样的:

10:00,他在微信里问你,在吗?

10:20,你忙完了,你在微信里回复他,我在了,什么事情?

10:40,他又在微信里问你一遍,在吗?

每次遇到这样的人,我都会在内心里给他打上一个巨大的标签,没脑子!

如果我们用电话跟人沟通,只有他接通了你的电话,你才能和他建立信息的传输,电话沟通的流程是先开门再搬东西;

但是,如果我们用IM来沟通,我们并不需要他主动「接通」,因为他和你的信息通道始终都是开放的,你随时可以传递信息给他,IM沟通的流程是门一直开着的,你可以随时搬东西。(如果他拉黑了你,或者说他需要你先是他的好友,那另当别论)

从这2种不同的信息传递机制上看,我完全不能理解为什么有人那么没脑子的要在IM上问,在吗?

或者,你会说,他是很着急的要得到你的反馈啊。这个问题,我们可以拆开几种情况看:

1,他除了有我的IM,还有我的电话

根据信息实时反馈的强度排序,最强的是当面沟通,其次是电话沟通,其次是IM沟通,再次是邮件沟通。任何一个有脑子的人,要及时得到信息反馈,应该是遵循上面的原则。

2,他只有我的IM,没有其他方式

他问在吗 ——>我没有及时回复——>我看到这条信息——>我回复什么事情?——>他开始描述他要跟我沟通的事情——>我回复我的想法。

从流程交互的角度来看这个问题,问「在吗」是一种超级低效的沟通方式。不客气点说,完全是在浪费带宽资源。

我们从流程设计的角度来对这个流程做一些改进,怎样才是最高效的呢?

他直接描述要跟我沟通的事情——>我没有及时回复——>我看到这条信息——>我直接回复我的想法。

我们也可以从信息的角度来看这个问题,仔细回味,实际上「在吗?」是一个信息价值含量几乎为零的信息。「在吗?」只是表达了一种我想和你聊天的想法,而对面那个人,面对这样信息,或许只能弱弱的回复一个一样浪费带宽的信息,「什么事情?」

稍微多扯一句,有挺多做产品经理培训的朋友邀请我去给新人产品经理们做一些培训指导,我都没有应承下来,主要是我不知道给他们讲什么。很多方法论上的东西,讲了没什么用,因为他们无法真正的运用起来;很多技法的东西,在不同的产品上,应用的场景完全不一样。

于是,我常常在想,新人产品经理们学那么多的怎么做产品的技法是否有用呢?实际上,我是一直不太赞成给新人产品经理们灌输做产品的技法的,我倒是觉得,所有的产品经理都应该先学最基础的一门产品课,那就是,如何展开有效的沟通。

建立有效的沟通、结构化思考、系统性思维、思辩的意识,这些才是产品经理们真正需要的,是能支撑大家走的更远的能力。

好吧,扯远了,说回来这个没脑子的「在吗?」

当然,我必须要补充一下,我上面说的情况,在商务社交场合是完全适用的。但是,在其他的聊天场合也许并不适用,比如,两个人在相互撩菜勾搭,这个时候可能会不一样了。若干年前,王小波说,「李银河,你好哇」,现在看,真的是最简短有趣且没什么信息含量的情话了。

可是,造孽啊,你们都不是在跟我撩菜谈情啊,你们没事儿给我发个「kent,在吗?」是想弄哪样啊!!!

套路与偏见

好吧,我也不知道我怎么就写下了这个标题。

不过,我必须很严肃的说一下,标题里的「套路」和「偏见」在这里都不是贬义词,是一种很中性的表达。

套路很重要。

套路,本质上是一套可以吸引人的逻辑框架,或者叫做方法论。如果你注意看那些脱口秀,或者公开的演讲,他们一定有一套成熟的逻辑框架在支撑。

乔布斯的演讲是三段式的,老板的表扬总是一棍子一个枣儿的。

常用句式,你以为你知道A,其实,这个A并不是这样的,应该是B,为什么是B呢,我现在来告诉你。然后他开始讲了,你就自然而然的被他的套路给套进去了。

这个句式,是罗辑思维的罗胖子经常用的句式,因为这个句式是突出B的最好方式,突出了B,就可以顺其自然的兜售书籍了。

比如,我们常会听到有人一脸真诚的说,「我对事不对人的哦」,这也是一个常见套路。说出这句话,意思是说,你看,我说你不对,不是因为你这个人有问题,是因为你这个人做的事情不对。

但是,实际上,我们仔细想一想,对事不对人这个逻辑真合理吗?很显然,所有的人都无法做到对事不对人,我们对一件事情的判断,是一个很复杂的综合过程,最终得出的结论。我们说「对事不对人」,其实只是一个套路,一个让别人接受你的偏见的套路。

再比如,还有一些相对低级的套路,有人的口头禅是「我说老实话…」,基本上,他说出这句话之后,你就该反向思考一下他说的内容了。

现在,让我们来实验一下这个套路。说老实话,我必须很严肃的说,世界上最长的路就是套路,套路让世界更美好。

为什么呢?你看,没有套路的三体人,就算有再高的科技,还不是拿懂套路的地球人没办法吗。你看,懂套路的男人,总是可以骗的姑娘们迷迷瞪瞪的。所以啊,套路真的很重要。

那么,套路,或者我们叫方法论的东西,有高低之分吗?

很显然,并没有。

拿做产品这件事举例子,做产品的方法论到处都是,随便看一些,完整做过一些产品就能大概理解,用心思考,多做几次就能找到适合自己的方法论了。

但是,很多人并不相信这个逻辑。他们总是认为做产品的方法论一定要高低之分的,所以,他们在拼命的要去寻找一个有高级方法论的团队。

最近有一个同行跑来问我,说现在跟的这个老大是个草根出身,之前做过一个很成功的产品,老大最擅长的事情是解决接地气的需求以及对三四线城市人群的需求理解,但是,老大好像一直不怎么重视产品,因为之前团队根本就没设立过产品经理这个岗位。

他说,跟着这样的老大学习做产品,会不会跑偏了呢?

其实我理解他的意思,一个草根出身的家伙,专攻三四线城市的用户,做出来的产品既不美观又不大气,挣了点钱,连产品经理岗位都不设立,这样的团队,我能学到什么关于做产品的东西吗?

你看,这就是我们的偏见了。

产品经理,从本质上看,就是要解决问题。都是解决问题,哪有什么高低之分?要是有高下,hao123就不会崛起,雅虎也不会没落。

我们觉得有高低之分,在于那些被包装的产品经理title,那些被炫耀的产品理论,那些被放大的平台资历,基本就是这样了。这些偏见,让我们忘记了我们是要解决问题,不是搞情怀。

我们这一生,其实一直在做2个相互矛盾的事情。一个是我们不断的去打破自己的偏见,同时,我们又在不断的建立我们自己的偏见。这两件事情就这么相互交织的推着我们往前走的。

不过,如果连起来看,就是,我们一直在不断的建立偏见,打破偏见,建立新的偏见。这个过程,其实也是我们在形成自己的套路的过程。

最后,我不得不说,这个「套路与偏见」的标题,本身就是一种套路。

逻辑自洽的魅力

我不是个感情细腻的人,知乎上经常有关于金庸作品的问题,比如,那句话写的最凄凉,谁是最凄惨之人。有很多答案,都很精彩,但是,我在读的时候,好像都没有什么感觉。

后来,我慢慢知道原因所在,我是一个喜欢有逻辑的人。根据锤子原理,当你手里有把锤子的时候,你总是会不断的找钉子;当你要订一个钉子的时候,你总会不断的找锤子。于是,我喜欢的很多书都是有逻辑的,能自圆其说的。

又因为我是个不正经的人,经常会一本正经的瞎扯,所以,我喜欢很多能自圆其说的看上去很有逻辑的一本正经的瞎扯的书。比如《煮酒论西游》这本书,再比如那多的《三国记事簿》。

最近读过2本书,分别是蒋勋先生的《蒋勋说唐诗》和肉唐僧的《被劫持的私生活》。

2本书都是以历史变迁的背景来说事情,蒋勋是根据历史的背景解读唐诗背后的意境,肉唐僧是根据大历史的变迁来说婚姻、性、爱情。

2本书,都是以一个论点出发,根据自己成熟的一套逻辑框架来展开,逻辑是自洽的,所以,读起来很有意思。

蒋勋先生说唐诗,切口是唐代的社会背景。

唐之前的中国是一个农业伦理社会。在农业伦理下,人与人之间有非常强的依赖,人与环境之间一样有非常强的依赖。就像是人类简史里说到的,看上去是人类驯服了小麦,实际上,是小麦驯服了人类,小麦的存在,让人产生依赖,于是在一个地方定居下来。在这种强依赖社会关系下,中国的文学作品,总是有点那么小家子气的感觉。

唐代是中国社会发展上的一朵奇葩。唐代掌权者是鲜卑贵族基因,他们的骨子里并没有如此强烈的农业伦理;唐代疆域足够广阔,这就使得大量的异族文化融入,兼容并包,同时,民众有机会接触到农业社会之外的更广阔的地理文化,边塞诗就是这样诞生的。

从农业伦理里走出来的诗人看到了「长河落日圆,大漠孤烟直」这样雄壮辽阔的自然风光,想到了「江畔何人初见月?江月何年初照人?」这样的哲学思辩,体悟到了「举杯邀明月,对影成三人」这样的自负与孤独感…

顺着这样的逻辑框架再去读唐诗,意境完全不一样了。

肉唐僧说私生活,切口是基因的传承。

男人的遗传利益在于跟更多的女人交配,以期生育更多的后代;女人一生中生育次数是有限的,所以,女人的遗传利益表现在质量而不是数量。

正是这种大家既有交集又有差异的利益关系,伴随着生产关系与生产力的变化,在性的基础上,产生了婚姻、爱情。(注意这个顺序,是性、婚姻、爱情,这很重要。)

而随着人类的发展,财产这个观念出现了,这种基因的传承就被赋予了更多的意义,传宗接代之外还有财产的继承。

是生存,是继承造就了男女性关系的复杂化。这种复杂化的性关系就是婚姻,是大家族,是氏族。

在历史的长河中,因为生产关系的原因,父亲这个词被发明了,男人在婚姻中较长期的存在主导地位。

但是,随着社会的继续发展,支撑婚姻的因素也在不断的变化,尤其是女性得到解放之后,女性从婚姻中被解放出来,尤其是,女性在经济上独立了,科技的发展,基因的传承也不是问题了。

那么,父亲这个位置就岌岌可危了,所以,书的结尾是,走好、父亲。

上面这一切,逻辑是自洽,也是很有意思的。

支撑文章分析的,有很多有趣的逻辑推理与揣测,比如

– 作为女人,因为背动承担了基因传承的工作,所以,在原始社会,女人有更少的时间参与劳作,但是,女人又必须生存下来,唯一的方式就是,将基因传承的工作做的更好,于是有了女人的褪毛、乳房吸引、性高潮、及隐藏排卵期。

– 在这个阶段,看上去是男人的胜利,女人心甘情愿的承担了基因传承工作,并为之做出了更多改变,实际上则是女人的胜利,男人是女人生存下去的一种工具。这是母系氏族社会的一种合理逻辑推断。

– 商鞅变法,实行的是每个家庭要按照男子的数量缴税,而不是以氏族为单位了,如果男子死了,女子还有扶养孩子与照顾家庭的义务,这真正意义上瓦解了氏族,推行了一夫一妻制。

– 从上周到秦汉,统治者都在反思到底以一个什么形式来管理这个大国家更合理呢?中国古代的统治者选择用意识形态来弥补管理技术上的无能,这个时候,儒家思想登场了,君臣父子大受推行。到了明朝,因为税收的变化,大氏族盛行,朝廷对氏族的扶持在于树立了新的行为准则,养廉和烈女,婚姻关系的畸形化加剧。

– 婚姻关系,一直就是生产关系的一种外在表现产物,当这个社会的意识形态要求大家是革命的时候,中国文化大革命事情根本没有婚姻可言,婚姻是以共同的革命理想组建起来的一个团体而已。

– 避孕药,尤其是口服避孕药的发明,极大的将男女从性、爱情、婚姻三者中剥离出来了。

逻辑自洽是一种有意思的存在,当然,你也可以说逻辑自洽也可能是一种诡辩。不过,是不是诡辩真的重要吗?世界原本就是荒谬的存在,不是吗?

 

一小碗鸡汤|160616

人脑是最复杂的,东西一多就会遗忘,所以我才会一直有写博客的习惯。但是,博客的格式还是太过正规,需要以一个相对完整的逻辑讲述一个相对固定的命题,耗时耗力。于是,我经常也会在笔记里开一个文件叫做「灵光一现」,就是偶然有感,就记一笔。

积累的多了,就想不如拉出来做一篇流水账好了。因为大多数都是有感而发的东西,不可能很细致详细的阐述,所以,发出来之后大家也一定会感觉都是鸡汤风格的。索性这一系列的标题就叫做一小碗鸡汤好了。

为什么是一小碗呢,主要是对自己熬鸡汤的本事还不自信,不敢叫一大碗。

言归正传,且干了这一小碗鸡汤

所谓执行力,换个角度看,就是要适应并学会写命题作文

活明白了你就会发现,做好工作的一个很重要的原则就是要学会写命题作文。都经历过高考,写命题作文的第一个原则是什么呢,是审题,不能跑题,其次是不要质疑命题是否正确,你必须要相信这是正确的。

质疑命题耗时耗力,通常会有2个结果,得0分或者得100分,并且,99%的概率会得0分,所以,何必呢。

结果和目的是有差别的

结果是目的的副产品,目的才是根本驱动力。目的决定了行为,而行为自然而然就得到结果了。

比如说考上大学是目的,达到大学录取分数线是结果。如果我们只盯着达到分数线这个结果,我们并不能很聪明的解决问题,因为,走后门拿钱买也可以达到上大学的目的。

我们很多时候之所以痛苦,在于,我们没有思考目的,而是去思考如何得到结果。为了得到这个结果,我们所做的行为,往往会偏离目的。

所以说,解决问题的时候,要先把问题是怎么发生的弄清楚,进而得到目的,再去想解决办法。

— 详细内容可以看《被讨厌的勇气》这本书,后面我会单独写笔记。

会开会,是一个团队成熟与否的标志,而这个问题常常被团队忽略

开会,是一种形象的表述,其实想说的是沟通。太多的团队,浪费太多的时间在沟通上,太多的产品,缺失太多的能力在沟通上。

沟通是一个相对宏大的课题,说起来太累,不过,可以简单的做一个概括:汇报工作说结果,请示工作说方案,总结工作说好坏,布置工作说流程,关心下级问私事儿。

另外,别跟年轻人谈经验,也别给外行人讲专业。

— 详细内容可以看《结构思考力》这本书,后面我会单独写笔记。

很多问题,其实撸到根儿上都很简单,只是我们不愿意撸,因为太疼

长期困扰产品圈的一个难题是「老板的意见与我的不一致怎么办?」,这个问题曾经在知乎上有很多的讨论,长篇累牍的。

后来,阿北来回答了这个问题,就4句话,1是先充分沟通问题本身,看你们的是不是在说同一个问题;2是尽可能的收集证据说服他;3是如若不能,选择保留意见并快速做出来;4是如若不能且不能说服老板,或者经常证明老板是错的,辞职。

为什么之前的那些回答没什么意思呢,是因为那些回答都有一个潜在的前提,我要说服老板,这就是没撸到根儿上。

我们必须取悦自己,而不是取悦生活

加班时,保洁阿姨问了我一句话:「你这么辛苦加班,钱赚得完么?」。父母也用同样的话问过我,他们说,不要操之过急。在他们看来,上班就是攒工分,多劳多得。在我看来,我必须竭尽全力,才有可能不被行业过早甩下来踩成烂泥,如是而已。这疯狂的互联网,这疯狂的时代,我衰老的速度要远远的快于他的发展速度。

大表姐说,不要人为的对立苟且和远方,远方便是连续苟且的将来。所以认真对待苟且,相信那便是远方。我说,我们必须取悦自己,而不是取悦生活,如果我们不得不取悦生活,我们应该想尽办法快速的逃离。我们今天所有的取悦生活,都是为了更好的取悦我们自己。

什么叫信仰互联网?

有人问我,你老说你信仰互联网,能解释一下这个到底是个什么吗?

所谓的信仰,在我看来,就是给自己找到一个行事的原则。做事的原则有好坏之分吗?实质上并没有。

就像是,孙先生说他的信仰是三民主义,袁先生的信仰则是封建帝王;,共党说我们信仰共产主义,国党说我们要坚信三民主义;共党说我们还是共产主义,国党到了台湾开始信资本主义。这些,都是为了给自己寻找一个做事原则。有没有好坏高低之分呢?不带感情色彩的看,并没有,不是吗?在大陆的你曾经艳羡过苏联,也曾经艳羡过台湾,事实上,中国已经成了世界经济增长的新支柱,我们的互联网甚至实现了,中国的第一就是世界的第一。

我说我信仰互联网,并不是说互联网就是好的,就是无敌的,就是牛逼的不行不行的,就是说传统的商业或者其他什么信仰就是不好的。只是因为我在那个时间接触到了互联网,它触动了我,我把它作为我一个做事原则坚持下来了,而这个过程中,我发现,它确实是个值得信仰的东西,于是,我就一路信仰下来了,就是这样。

对了,大家好,我是个写博客的产品经理。我需要一个读者微信群吗?