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易使用和易学习

固定路径是个挺矛盾的词儿。

如果我们说一个人在解决问题的时候总是有固定思维依赖固定路径,大约不是一个好的评价。

但是在产品设计里,固定路径又是个很重要的原则。

比如我们耳熟能详的那个故事,一个设计师设计了一个公园,但是忘记设计小路了,开放了公园之后,游人进来,哐哐哐踩出一条路,于是,设计师就在这条小路的基础上做了些修饰,结果出奇的好。

比如我们常说工程师的桌子很乱,某个人的位置很乱,堆了很多乱七八糟的东西,但是,你发现桌子的主人要找到一个东西却很快。

因为,这里有一个最基本的设计原则,就是固定路径。固定的意味着习惯,习惯带来惯性,惯性让效率更高。所以一个聪明的产品设计师在设计一个产品的时候,不会经常去动导航,也不会经常去调整高频功能的摆放位置,甚至是使用流程。

在这方面微信简直就是样板戏。微信的基础信息架构基本就没做过任何改动,顶部的搜索、右上角的+、底部4个Tab,发了这么多版本,做了这么多功能,但是这个固定路径一直不做任何调整,我常常都觉得他们的设计师是不是个禁欲系的男人。

有一次,微信做了一次功能的路径调整,把群收款从群聊界面右下角的+移动到了首页右上角+的收付款里。

我开始是很不习惯也很不理解,后来我有点明白了。微信这个禁欲系的男人对「固定路径」这个思想理解的是多么深刻,在功能扩张上是多么的克制啊。

这个改动,其实是做了2个事情。一方面是吧同类的功能做了一次归类,把所有跟交易相关的场景都放在了收付款里,(红包其实不算是交易,更多是社交手段);一方面是在刻意培养固定路径。

好处是培养了用户的固定路径和习惯之后,后面可以在这个收付款里叠加更多场景,同时,不会因为分散个不同的路径去而影响了其他功能的使用,不会打扰用户。

细思极恐,真正的高手。

禁欲系的产品里还有一个就是快手。我大概是16年开始关注这个产品,从16年的2月到17年的1月,他们大概发布了72个版本。所有Appstore的版本更新里,永远只有2句话:1、问题修复以及性能提升;2、优化用户体验。

在各路人马想尽办法在Appstore的描述里耍花枪的时候,这简直就是APP界的一股泥石流啊!

而快手的信息架构也是足够稳固,从不做任何改造,所有的改动都是基于固定路径来优化的,实属不易。

常常有人问,设计师做设计到底是在做什么,其实,设计师做设计就是在做建房子。建房子的第一个要素就是稳固,稳固的基础上在做去创新。

支付宝的产品设计,从来就没有稳固过。如果微信的产品设计主刀者是个禁欲系的男人,那支付宝的产品设计主刀者一定是个水性杨花的女人。

每次进入支付宝都要花几秒时间思考是不是打开了一个假的支付宝,判断确实是真的支付宝之后,再花几十秒思考那个按钮在哪里…简直就是你找了个女人,他平均每个月就要去韩国一次,月月都有新惊吓啊….

微信的固定路径思维和克制思维还有一个表现也很有意思。就连支付成功页面这种地方,微信都会很克制的不去随便增加元素。始终让用户的关注点放在我付了多少钱,是否付成功了之上。

或许对于一个好的产品设计师来说,首先得让新的功能有很好的可学习性,用户用很少的时间就知道怎么用了,然后,是不断的培养这种路径,让这个固定路径带来使用习惯,提升效率。

所谓,低频功能易学习,高频功能易使用,自勉。

知识的焦虑

1.

焦虑并不是坏事儿,相反的焦虑往往是人进化的源动力。

我常常会在朋友们跟我说他很焦虑的时候问一句,你Enjoy这种焦虑吗?如果你因为焦虑而试图去寻找改变,同时你转念想想,这种焦虑驱动你往前的状态你很喜欢,那其实就是最好的状态。

我从没见过谁是无忧无虑同时还能不断进步的。不要曲解佛陀在这方面的那些话,他只是告诉你,要用平和的内心面对焦虑,这叫破除我执。不执念的面对焦虑,是进步的源泉。

2.

这确实是一个让人焦虑的时代。

从工业革命到信息大爆炸,最直白的一个表现就是快。信息的传输越来越越快,从空间到时间的到达速度越来越快,我们仿佛看到连人类的进化速度都加快了。

这种表象的快让所有人都产生了焦虑,就连夜总会的妈咪都很焦虑,因为据说小姐们都去做网络主播了。乞讨的流浪汉也很焦虑,现在这些人出门都不带钱了,我还得有个微信支付账户才能要到钱。小偷就更焦虑了,以前可以偷手机和钱包,现在一个每天都盯着一个干脆不带了,我偷什么去….

中间夹层的那群人就更焦虑了,论见识不如互联网原住民,论知识和财富不如同龄人,还得时不时关心一下世界八卦和生态环境,也许一睁眼就因为不知道理发师的梗所以被世界抛弃了。

3.

有的人会在焦虑和遇到问题的时候,试图去寻找眼前就能看得到的解决方案,好比落水的人死死抓住一根稻草。

大多数人认为解决知识焦虑的方式就是获取更多的知识,而且最好是时髦的知识。一定要第一时间知道那些新词儿和新玩意,知道的越新的东西越多,就好像可以更紧的跟上时代,不会被抛弃。

之前我们是看一本书,后来觉得还是看个微博更快,看朋友圈里的图片更快。但是,也不能所有的信息都是碎片的啊,书还是有用的,所以,很多人又开始回来看书。

可是书实在是厚啊,我都这么焦虑了,世界都这么快了,我哪里有时间。就有人开始说书,我读完一本书,花20分钟给你说一遍。

这感情好啊,我早上起床打开手机,就有个人来给我讲一本书,还都是讲的书的精华知识点,还是用我能听得懂的语言讲了。听完感觉焦虑缓解一点了,高高兴兴出门。

我老家那边有句俗话,吃别人嚼过的馍,没味儿! 一个作者写一本书最少要花半年的时间,一个人读完一本书至少需要半天时间,如果一个人能在20分钟内就给你讲的透彻明白,并且你能理解吸收了,那只能说明,要么这书写的太水了,要么就是见鬼了。

4.

如果把你丢在一个很混乱很快的环境里,最应该做的事情不是跟着一起快,而是慢。

忘记谁说的了,就当是我说的吧,所有人都会关心什么东西会变,但是不会变的那些在这种状态下其实才是最重要的。

面对焦虑,或许想一想什么东西是最底层的不会变的更好些。面对知识的焦虑也是一样的,在我看来,那些新的知识固然是新的值得关注的,但是,找到驱动这些新知识的知识更有意思。

5.

少一些大面积的获取,多一些有系统性的学习与训练。更多关注更底层的驱动因素,更少关注表现层的水袖功夫。

也许,越是能静下来看这种朴实无华的老书,看历史人物的传记,越是能让你不焦虑,至少内心不焦虑。

不过呢,也没必要去评判每个人对待焦虑的不同方式,各自开心就好。

2017这1年

有1年没有打开这个公众号的后台了,刚才打开的一瞬间,有点不适应,一时间没找到发布文章的入口。早年写Blog,后来写的少了,逐渐写文章的次数跟不上WordPress的更新次数;现在写微信公号,看来也是差不多。

有时脑子里会冒出一个念头,时间是恒定的,如果我写文章做总结的时间没有了,那我的时间花在哪里?每当这个时候,微信消息都会很自然的弹出来,于是,继续埋头在微信里处理事情。

好像,这就是答案之一。

2017年,最大的感觉就是,时间过的好快。在HR告诉我要开始组织复盘,做绩效考核的时候,我才意识到,哦,这1年,要过完了。

在2017年结束的前2天,朋友圈里开始晒自己18岁的旧照片。我好像对自己的18岁没有任何印象了,甚至都不记得18岁的时候我应该在干什么。晒18岁的旧照片,大家说是对自己过去的一种告别,是自己变的更老的一种乐观表达。可是,在我的心理年龄里,我好像一直不觉得自己是个30多岁的人了,我感觉自己还是很年轻,至少心态是很年轻的,至少,我觉得自己活的不像是个油腻男。虽然,团队的小盆友们都昵称我为叔叔…

2017年的一开始,好像并没有给过自己什么明确的心理暗示,自己一定要做到什么样子。只是,越过山丘忽然就发现了自己之前的焦躁在哪里,于是,也就变的不焦躁了。或许,人生最可怕的事情就是,不知道自己不知道什么。

最近在做复盘,跟不同的人做不同主题的复盘。我的内心里,忽然涌出一个声音,我已经完全的迈过了所谓的三十岁魔咒。我又一次很幸运的随手做了一个选择,这个选择帮我解决了问题。

人生总会有一个阶段让人高不成低不就,不是在30岁就是在20岁。只是,大多数人的轨迹类似,所以在30岁爆发的更多。这个问题的症结就是不知道自己不知道什么。我的解决办法就是,换了一个完全不一样的行业,做一个完全不一样的事情,让之前自己熟悉的大多数都无用武之地。然后逼着自己去重新开始学习,直到掌握。

很幸运,我选对了,我觉得我自己做到了。要相信,回报是恒定的,对自己越有信心,就对自己的现在越有耐心。

2017这1年,真正的成了航空的常客和酒店的常客。

有一半以上的时间是在另外一个城市,见过很多次北京的凌晨和深夜,好像见过也没什么了不起的。睡眠质量最高的地点是在去机场的出租车上和在飞行的航班上,密闭的空间和你不想搭讪的陌生人,不应该浪费时间在干别的事情上,除了好好休息。

虽然,成了航空和酒店的常客,但是并没有真正的出去旅行过。除了,在国庆节的时候徒步穿越了狼塔的全程。徒步穿越会上瘾,还有自驾穿越。在每天都要面对很多人之后,去一个只有极少数人在的地方,那种感觉,美妙极了。

哦,再说一说读过的书吧。好像前几年的标题都是「xxx这一年,那些书」,我感觉这一系列的文章有点让我写成了年度读书总结,哈哈。算了,这一年开始,我把标题做一次优化精简。

2017年一共读了42本书,比2016年少了28本。

大概是因为2017年的王者荣耀一度占据了我比较多的时间吧,不过,现在已经戒掉了。学会断舍离,从某种成瘾中走出来,也是一种成长。

2017年我读过的最值得推荐的书籍:《中央帝国的财政密码》、《源泉》、《大国大城》、《李鸿章传》、《管理的常识》、《零售的哲学》、《解放战争(上)》、《解放战争(下)》。详细书单在文末。

经济基础决定上层建筑,决定战争成败,中央帝国的财政密码完全从经济与税收的角度来解决中国历代王朝的新衰更迭。

这个角度去看汉武帝针对匈奴的大战略,开始真正理解汉武大帝这部电视剧在开篇的那句话,「他的国号(汉)成了一个民族永远的名字」是对汉武帝多大的赞许,他也当得起这个赞许。汉武帝时间建立的财政税收制度,影响了后世几乎全部王朝。

这本书同时从另外一个角度解了我对隋炀帝的疑惑,隋炀帝并不是那么的无能,只是因为他奠定的税收制度实在是让帝国获得收入太方便了,于是,不知不觉中就花费无度了。之前易中天的《隋唐定局》倒是没太多讲到过这个角度,有意思。

大国大城是一本讲中国的城市化的书,我觉得比美国大城市的死与生讲的更好,更通俗,更能把中国大城市的发展说明白。印象中,最有意思的观点是,作者认为,中国目前的大城市如北京上海,不是太大了,而是不够大,他们还处在应该继续大的过程,而,中国政府的做法实际上是一直在限制这种继续大城市化,这是不利于城市发展的。

解放战争上下2本,非常厚,花了我很长的时间去读,不过,事实证明还是很有价值的。 这2本书,比较详细的讲述了解放战争的每次战役,帮助最大的是里面讲到的共军是如何做军事管理和做战略执行的。

如果挖壕沟避开敌军的炮火,进而实施对程强的爆破是本次战役的核心打法,并且已经在别的战役里得到验证,那么,所有的军队在打仗的时候,都应该直接贯彻执行。从军团长到士兵,都应该掌握这个战法,并且,团长在下命令的时候应该足够明确,比如要用什么样的铁锹要挖多宽要怎么挖最合适。

这,真的是战略执行的范本啊!

陈春花老师的企业经营管理三本书,是今年收获最大的书籍了。尤其是管理的常识,真正的从本质上将管理是什么,管理的基本原则讲明白了。组织里没有人,只有角色;权责利要分清要对等。也推荐给所有管理者和正在走向管理的大家。

2017年度阅读失败的书籍,《物演通论》和《知鱼之乐》。王东岳老先生的哲学看上去很稀松平常,但是,理解起来确实很难,这2本读完了,但是没懂,于是把东岳先生的东西方文化溯源和东西方哲学又听了2遍。

这1年,最大的遗憾是陪伴家人的时间太少了,希望来年可以补上。

附:2017年的读书封面墙

read2017kent

对SaaS业务的几点感受

去年一整年都没有写什么东西,在年末的时候随手写了一篇流水账的总结。收到不少真爱粉的反馈和留言,有不少人说因为看了我写的内容,所以开始从事互联网产品设计,也有人说因为看了我的内容,所以做了相关的研究,最后获得了博士学位。

我当然知道,他们拿到这些结果主要是因为他们自己的努力,我只是一个很小的推动力,那是人家客套,所以特意反馈来感谢我。不过,看完这些反馈我还是有些小激动的,感受到了自己所做的事情的价值。所以我决定,这一年,重新开始写点东西。

不过,我并不能保证我能坚持多久,随缘吧。

——下面是正文,前戏不能太长——

我的职业生涯,在2017年之前是没有做过ToB的业务的,全部都是ToC的产品。

在去年的时候,我开始意识到说,我得换个领域,换个完全不熟悉的事情去做,这样能让我更清楚的知道自己不知道什么。所以,我从C端的产品开始转移到B端的产品。搞了一年,很痛苦,不过还好,没死,觉得自己慢慢摸到了一些门道,今天就来说说感受吧。

SaaS产品的第一个特点是角色更丰富,流程链条更长

如果我们做一个面向C端的产品,在设计的时候需要思考直接使用者C如何跟我的系统发生交互即可。而角色的划分实际上是对一个大的角色C的多种不同人群的划分。产品直接面向最终使用者,思考路径更短。

而面向B端的产品,我们拿面向零售的SaaS业务举例,他的基本业务形态是SaaS产品服务B端商家,B端商家服务C端消费者。 那么,我们需要考虑B端商家这一层的不同角色如老板、运营、收银、财务等,我们同时还需要去考虑B端商家所服务的C端消费者。

当做一个产品的设计的时候,要考虑的因素更多,对每个功能的设计,思考不同的角色会怎么使用以及相应的权限的设计的复杂度直接提升了。

这种业务形态的存在,也带来了另外一个有意思的角度,谁是最终使用者、谁是最终付费者呢? 类似脑白金的产品逻辑了,应该去影响最终使用者,进而促进最终付费者付费。

SaaS产品的第二个特点是启动期更长

习惯了ToC的产品,我们常说先做一个核心的功能,放上线之后快速迭代。C端的产品显得更轻,可以用一个核心的小功能引爆,然后不断丰富。

SaaS产品则相反,商家往往眼里只有某几个他需要的功能,这是打动他的卖点,但是,商家并没有告诉你,那些其他的功能他必须要。所以,整个SaaS的产品,需要很长的启动期,这个启动期是在搭建最基础的那些功能。换句话说,SaaS产品的底座需要很牢靠,才能让卖点功能更突出。

所以做SaaS产品非常考验耐心,熬得住,潜的下去才能做的更稳固。它不是像C端产品那样可以快速获得刺激获得成就感的产品。相应的SaaS产品对产品设计师的心理素质要求也更高,更多的都是脏活累活,并且是需要有足够的耐心和强大的心理素质的。

SaaS产品的第三个特点是不会有很强的网络效应

C端产品很容易具备网络效应,比如我们都用微信,你用QQ,你就会被孤立,你的社交圈子会裹胁着你开始使用微信;比如当Uber的市场份额更大,他是可以吸引足够多的司机,进而吸引更多的乘客,进而产生网络效应的。

SaaS产品不是不具备网络效应,只是它的网络效应很弱,甚至有的时候不具备。商家甲用A软件收银并不会影响商家乙用B软件收银,如果这2个软件都可以完成基础的收银工作。甚至只要A收银软件稳定和能满足他的日常需求,都可以很长时间都不去换软件,因为没必要。

不具备强网络效应的SaaS产品决定了SaaS的业务必须是全链条的服务,更加注重老用户的维护。

SaaS产品的第四个特点是销售意识

像前面说的,SaaS的产品启动期长又不具备强网络效应,那么,单纯的靠砸广告做流量的手段其实没有什么大的作用。 更多的是要依靠销售去接触最终使用者和付费者。

销售从来就不是只有销售的事情,而是各个角色都需要去考虑如何销售。站在产品设计师的角度,产品的设计也需要去考虑,这个功能在设计出来之后应该怎么更好的包装给付费者,这是对设计师的商业思维逻辑的一次锻炼。

作为一个新人,这个行业比我想象的要更复杂和更深,所以大部分的时间还是在学习。上面4点总结应该有不对或者片面的地方,写在这里,算是一份笔记。几年之后,我再来补充。

不要轻易的重造轮子

产品这个角色,颇有些手艺人的意味。但是,从业者常常觉得自己是那个可以创造世界的人,往往喜欢开启上帝视角。

这就会出现一个很有趣的现象,每个产品似乎都喜欢搞点标新立异的事情,至少,看上去要跟现在的东西不一样的事情出来,好像这样才符合作为创造者这么一个形象定位的角色。

这常常让我想起来一句话,不要重造轮子。

维基百科上说,因为轮子自从被发明后,在使用上没有太大的缺陷,足以应付多数需求,原则上后人只需要直接应用即可,重新再发明一次轮子不但没有意义、浪费时间、还会分散研究者的资源,使其无法投入更有意义及价值的目标。

举个例子来说,如果产品的某个模块已经有相对成熟的方案,或者有一个覆盖用户群很大的产品做了一个相对还不错的方案,那么,完全没有必要在这个模块上浪费任何的时间去思考应该怎么创新。因为这种创新除了能稍微满足一下自己变态的创造成就感之外,没有任何收益。

做一个社交产品,登录模块直接照微信来一遍;做一个o2o产品,地址和购物车模块直接照着百度外卖/饿了么来一遍;做一个sku很少的产品的官网,对着早年的小米官网来一遍就可以了。

当你在可以使用轮子的地方使用了现有的轮子,你就可以有更多的时间和精力在应该创造轮子的地方去创造轮子。

那么,接下来就有2个重要的问题了,什么样的轮子算是好的轮子?什么时候应该创造轮子?

什么样的轮子算是好的轮子呢?我想应该有3个角度去判断,一个是它现在的使用体验是否很好,一个是它现在的受众群体是否足够大,最后一个也是最重要的一个,它是否是与你要服务的用户的属性是一致的。

作为一个支付流程,支付宝在早期有很大的受众群体,但是,支付体验并不好,有复杂的密码,支付密码,2个密码还不能一样,支付的流程也不简洁。那么,它就不是一个好的轮子,所以,微信支付做了一个新的轮子。

(详细可以看这篇旧文,及格的产品vs优秀的产品

什么时候应该创造轮子呢?

如果你的业务跟现有的各个产品都不一样,那么,你找不到轮子,你好去创造一个轮子。即使你的业务跟现有的业务差不多,但是,你的用户群不一样,或者说你要服务的用户跟现在的大家都不一样,那么,你应该创造轮子。

但是,

不得不泼一瓢冷水,大多数时候,我们并不需要发明新的轮子,大多数时候,我们只需要找到一个好的轮子,然后对它做一些修补优化就可以了。

也许在创造一个新的轮子之前,我们更应该先考虑一下用户,场景,以及在现有条件下是否有可以借用的轮子。先找到一个可以借用的轮子,修补这个轮子,然后再创造一个新的轮子。

看热闹|经营使用权的生意

o2o也好,共享经济也好,都说了很多了,冷静下来看,其实,这个事情,并没有想的那么玄乎。

商业模式的基本套路,寻找一个可以赚钱的路子,然后装到一个新鲜的概念里,本质是可以盈利,这是给自己看的,套路是新概念,这是给吃瓜群众看的。

无论是o2o还是共享经济,他首先是个生意,其次是个事业,最后才是个变革,是个新商业模式。共享经济,实际上是个经营使用权的生意,尤其是对使用权的更高效的剥离利用。

经营使用权的生意,其实不新鲜。酒店的生意、电影院的生意,包括房产,从本质上看就是在经营使用权。

早前做酒店预订,当时主流的酒店预订模式都是按天预订,你早上8点订房,23点入住,第二天中午12点退房。你实际使用酒店只有13个小时,但是,酒店是按照24小时收费的。

后来,有很多聪明的酒店开始卖钟点房、卖尾房。你早上8点把房间预订好了,标准入住时间最早是中午12点,你实际入住时间是晚上11点。从中午12点到晚上11点,11个小时的使用权名义上属于你了,但是,实际上你并没有使用,所以酒店会把这11个小时的酒店使用权拿出来继续卖。

所以,我们当时有个畅想,以后酒店是可以按照小时来卖的,这样就可以让酒店的使用权的经营效率有很大的提升。

开房住店这事儿可能跟你的生活还是有些遥远,那,我们再来看看当红炸子鸡的出行领域。

网约车的生意实际上就是在经营车辆的座位,而共享单车们的生意实际上就是在经营那把锁。谁能更高效的经营,谁就可以控制更多的市场空间。

一辆网约车,有3个左右的空余座位,如果一个司机一趟行程只搭载一个乘客,那么,2个座位的利用率是0。一个司机一趟行程可以搭载3个乘客,那么,座位的利用率就翻倍了。

一辆网约车,每天工作大概10小时,如果一个司机浪费在等待接单和接乘客的路上的时间越多,那么,他投入到实际运营中的时间就越少。

uber最早开始做拼车拼座位,这真是个天才无比的想法。在uber的眼里,网约车是一个基于效率最大化的生意,他想尽一切办法只为了提升运营效率。

这就是网约车们最基本的经营逻辑,不是在线车辆越多越好,而是每个在线的车辆的座位空置率越低越好。

共享单车这事儿也差不多,只不过他的经营目的更明确一些,就是想尽办法搞好那把锁,降低车辆的空置率。

共享经济利用新的技术手段提升了使用权经营的效率,也扩大了这种剥离的边界。无论共享经济从谁的口中以怎样的形式表达出来,他,始终首先是一门生意,一门基于使用权的运营的生意,谁的运营效率更高,谁能算的过来账,谁就可以胜出。

事情,在我看来,就是这样的。

看热闹 | o2o产品的4个阶段

老话说,内行看门道,外行看热闹,我自认不是个内行的人,所以,我就只能看看热闹。当然,因为是看热闹,所以我可以随便写,但是,你最好带着点脑子来读。

最近o2o行业又出了2个当红炸子鸡,摩拜单车和ofo单车。跟几个很好的同行朋友私下交流过关于这2个产品,也借此总结复盘了一下自己对o2o类产品的思考。

大体来说,o2o的产品会分为4个阶段:可行性验证、规模化扩张、产品化加速、精细化运营。

  • 可行性验证阶段,只需要搭建一个最简单的可勉强运行的环境,然后,扔出去看看大家的反馈就可以了。
  • 规模化扩张阶段,大部分的精力需要铺到线下去,干脏活累活,培养用户认知和使用习惯。规模比什么都重要,哪怕是人拉肩扛。
  • 产品化阶段,当规模化展开之后,需要开始设计合理的业务和产品流程,搭建坚实稳妥的技术平台,使用产品技术的手段来提高效率,产品效率和运营效率。
  • 精细化运营阶段,因为用户习惯被培养了,收割也差不多了,应该开始做用户分级与分层,针对不同的层级用户做不一样的运营。

(如果有第五个阶段的话,应该是产业链延伸阶段。当你占据了一个市场的时候,自然而然的应该延伸到产业链其他的部分,让自己的位置更为稳固。)

4个阶段,每个阶段都有侧重点,但又相互勾连。在可行性阶段就该考虑如何做规模化扩展,在规模化扩展的同时就应该做足够的技术产品储备,在产品化阶段就该为精细化运营做规划储备。

以美团为代表的团购与外卖o2o,现在进入到精细化运营的阶段;而以摩拜与ofo为代表的单车出行o2o则刚进入规模化阶段;大多数死掉的和半死不活的其他o2o则在走完可行性验证阶段就结束了。

说到这4个阶段,来看一下这2家单车出行产品。

摩拜和ofo应该都已经走过了模式验证的阶段了,即使有部分资本催熟的因素存在。他们两应该都处在规模化到产品化的阶段中。

(这里,排除掉政策这个bug因素的影响,所有的中国创业,都会收到一个非常不确定的政策因素的影响)

2个产品分别都骑过,也分别查过他们的APPstore评价、微博及贴吧讨论。两者在线下规模化的能力上差别并不大,如线下运营的能力、融资的能力。但是,有一个明显的感觉是,ofo的研发与产品的水平要比摩拜差很多。

ofo的问题尤其体现在预订流程、找车困难、车锁的体验问题上。车锁的设计存在缺陷,甚至已经有群体开始琢磨出如何免费用车的方式了。反观摩拜则在这个方面上表现的要好一些。

找车困难、车锁问题背后折射出来的问题是,这个团队产研能力很弱。这将给ofo在后期的竞争上带来非常大的压力,尤其是如果这个短板不能在半年之内补齐的话,后续的竞争,ofo将非常之背动。

在互联网领域,最困难的事情就是组建一个优秀的研发团队。而所有互联网产品的竞争,归根到底都是产研的竞争。

更重要的问题是,如果产研问题积压,模式与理念不能领先,你将很难找到一个可以力挽狂澜的产研团队。产研的问题,不是堆积木,而是种树育苗。产研的能力是日积月累才会有所爆发体现的,产研要靠养。

当然,通过现在ofo的一系列打法,胡乱揣测一下他现在的基本战术,应该是不惜一切手段先规模化,占据足够的市场份额之后再做迭代改进。

把单车出行领域的价值曲线画出来看,有足够可用的单车,价格不贵是最基础的2个点。

如果有足够多的车,让用户随手廉价可用,就可以先占据市场。至于,车辆消耗损失的成本、预订流程的体验,那都是可以在有了市场份额之后有所修复的事情。

这个路子,看上去是被网约车的战争验证过的可行的路径之一。只是,网约车的战争中,巧合的因素太多,我们或许反而忽视了滴滴一直以来在产研上的巨大投入了。

本期热闹看完了,祝福摩拜和ofo。

未来5年的产品与运营

知乎上有个问题,作为一个互联网人,在未来5年内你觉得做产品更有前途还是做运营更有前途?

最近处于总结复盘期,所以,对这个问题很感兴趣,贴一下我的答案。仅代表我个人的看法,还是那句老话,我就这么写,你就那么看,别多想。

我是这么理解这个问题的:

1)所有的讨论都是围绕在「未来5年」这个大背景下的

2)我们所处在一个分工合作的社会,分工的角色是否重要,取决于影响分工的因素

3)生产力决定生产关系,互联网里的生产力是技术。所以,在技术、经济、文化三者共同的影响下会决定分工因素的变化。

所以,我会按照以下的逻辑来说一说我的思考,比较长:

1、2016年到2021年的中国互联网会发生什么呢?

1)手机技术的发展,带动了移动互联网的发展,引发了中国移动互联网的启蒙运动,从09年到16年,7年过去了,这7年时间,中国互联网的发展支柱来源与这个技术的发展。

7年后的今天,手机技术进入疲软期,新的技术进入孕育期。不论是VR还是新的可穿戴设备,甚至是大数据的发展都还不能定论。

技术本身不具备商业价值,但是,技术确实产生商业价值的源泉,现在的中国互联网,正处在新旧技术交接的阶段,旧的技术驱动出现疲软,新的技术还未形成驱动。

2)中国互联网产品的发展,在过去的10年时间里,完成了一个重要的转变,把很多专业变成了常识。

10年之前,大家说UCD,说UX,说不要让用户思考。大家不断讨论的是如何做好一个交互,如何使用用户场景解决问题。10年之后,这些内容的普及工作完成了,很多之前看上去不太能被人接受的东西,变成了常识。比如,我们要简洁一些,我们要聚焦核心功能,我们要做MVP。

在此,微信功不可没,微信的成长,对互联网产品设计的普及起到的作用,比过去10年中国全部设计师和产品经理的作用都大。

完成普及之后,一般会有2个走向,更专业,或者更不专业。现在中国互联网的产品设计师和产品经理们就在这样尴尬的境遇下生存着。不可避免的,产品设计已经是个劳动密集型产业了。

3)中国互联网的竞争,从点子的竞争到流量的竞争,慢慢会回归到商业本质的竞争。

当然,我们不能说之前的竞争就不是商业本质的竞争,也是,但是,没有现在这么的透彻。

整个中国互联网的市场前10年,就是一场收割稻子的游戏。收割稻子的核心是什么呢?是看谁收割的快,收割完了再去把稻子变成稻米。

现在的境遇是,容易收割的稻子都被收割的差不多了,部分收割的多的人已经进入到变成稻米的阶段了。

新进入的选手,要么寻找那剩下的不多的稻子,要么,就是把自己收割的稻子变卖给大户人家。这就是这几年,为什么这么多合并案例的一个不严谨的解释。

总结来看,从技术、市场、专业这3个方面,未来5年是一个非常之不确定的过渡阶段。基本特点如下:

1)会有一个3年左右的低谷稳定期,不会有大的新技术被应用,大家会依附与现有技术的应用来做深耕运营。

2)产品跟运营的分工边界导致了产品工作进入一个比较艰难的探索时期。因为这一阶段要做出好的产品更难了,所以,一大部分之前借风口的产品经理会在没有风之后掉下来。

3)根据上面2点,自然而然的,运营会成为未来3年左右的一个重要的角色。这是时势造就的。

2.5年太长,我只敢想3年。

问题问未来5年,5年来衡量一个让摩尔定律失效的行业,实在太长,只敢想3年。未来3年来看,我有如下思考:

0)互联网会成为一个新的劳动密集型行业,但是,技术最终会变成新的主导

1)运营会成为主导角色,原因如上

2)产品和运营之间的分工越来越模糊,一个新的角色会出现,叫做产品运营。

任何一家继续有很明确的产品和运营区分的公司,都将在公司运营效率上有极大的压力。融合了产品和运营的这个角色,将会成为大多数公司争抢的新岗位,这个岗位既要懂业务,还要懂产品,更要懂沟通协调。

3)产品经理这个职位会越来越被诟病,直到产品经理们自己开始往更专业的路子上走,或者往更融合的路子上走。

4)85年成为从事互联网行业的一个分水岭,85年之前的人会被大批淘汰,90后和00后会以一种他们看不懂玩法搞出全新的一套思路。

3.

我是个悲观主义者,不论你是产品、运营、商务、研发,我们,都应该更多的懂一些别的角色的知识。

我们都应该开始有意的更多的关注互联网之外的东西。互联网对85年这一波人,带来了很多幻象,这是有害的。

产品手记|从用户价值到价值曲线

从使用场景出发,寻找用户需求,通过满足用户需求发现用户价值,使用系统性思维对用户价值进行梳理重组,这基本上完成了一个产品的循环。

但实际上,我们经常会面临到一个更高阶的问题是,用户有很多需求,满足这些需求都可以带来用户价值,这个时候该怎么做呢?

针对一个产品自身而言,可以采用核心用户、核心场景的方式来做提炼。简单说就是,做出用户的画像,对用户进行分类,然后把每类用户的需求进行描述提炼,最后找出其中的核心部分。

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这张图是我们在很多关于产品或者用研的分享里会看到,是一个卓有成效的基础工具。

当我们面对一个竞争性的市场,在更负责的用户群面前,很多时候,需求会变成需求簇,我们可以稍微抽象一点,用另一个方式来解决了。

关于产品竞争的本质,大概可以用下面这张图来做个说明

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用户的需求一开始是固定的,2个产品都可以满足用户的核心需求,但实际上,并不能有一个产品可以覆盖用户的全部核心需求,永远都会存在没有被满足的需求,这是产品竞争的起源。

2个产品在满足用户核心需求的同时,会做的事情是拼命挖掘用户新的需求,试图去将用户的核心需求做延展,进而形成产品竞争的壁垒,也就是我们说的创新。

我们所见到的全部关于产品的竞争、创新,新的产品机会的出现,大概都是这么一个基本的套路。

在这个套路下,产品的竞争就被抽象成为2件事情,一方面是如何更好的满足用户的核心需求,一方面是如何建立新的创新点。

在这里,我们可以引入一个新的概念叫做价值曲线。价值曲线是一个经济学上比较基础的理论模型,前几年流行的《蓝海战略》就是一本以价值曲线为中心来展开论述的书。

通过自己对行业与业务的理解,对当前我们所做的事情的用户关键感知要素进行拆解;就这些关键要素,针对自己和竞争对手进行打分;将分值连接成曲线;找到这条曲线中,我们可以突破的点,最终形成一条独特的价值曲线。

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就电商产品而言,用户的关键感知因素包括商品是否够多(SKU)、价格、品质、网站美观度、支付易用性、客服态度、配送速度。

画出2条曲线,形成的阴影部分就是价值差异的区间,也是竞争的着力点。价值差异区间的大小,决定了竞争后可获得市场的多少。

当然,这只是很粗浅的一个例子,大家可以根据自己行业的不同,把自己的产品和竞争对手之间的价值曲线画出来,进而寻找产品竞争的着力点。

这一系列关于方法论的手记的第一波就这样写完了。胸中有想法,就想记下来,没奢望谁来看,也没期望搏什么东西。我随便写,你随便看,这是最好的状态,你若是从中读出点什么来,不论好坏,都跟我没什么关系,我也不承认。

至于接下来我也不知道会写什么,随缘吧。

产品手记|从线性思维到系统思考

这一篇,我们稍微分个小岔,讲一下当我们具备了初步的场景意识之后,我们如何把场景连接起来,进而找到场景中的相互关联,帮助我们理清问题,设计解决方案。

从线性思维到系统思考,是一种思维方式的转变,也是产品经理需要具备的一种思维方式。当然,很抱歉,这还是方法论,不是什么你拿起来就可以直接去执行项目的东西。

在我们与生俱来的学习环境中,我们接触到思维模式,绝大多数都是线性的。典型的就是,我们看到了这个原因,所以我们得出了那个结果。

为什么他成绩不好呢?因为他不好好学习。为什么他做不出一个好的产品呢,因为他不是一个好的产品经理。因为袁世凯要称帝,所以袁世凯是个坏蛋。因为共产党创立了新的国家,所以,只有共产党才能救中国。

我们习惯与用线性的因果链来描述与判断事物,我们也经常用静态的「快照图像」来做最终的结论。因为所以,科学道理,这是我们的线性思维模式。

但,这并不合理。线性的思维模式下,事物之间的联系是非常确定性的,直线型的。产生这种错觉的一个很大的原因在于我们忽视了细小的「反馈」。

对「反馈」的洞察与认知,是系统性思维养成的一个起点。在《第五项修炼》这本书中,作者曾经举了一个非常基础常见的例子来说明这个问题。

在线性思维模式下,「向杯子里倒水」这件事,就是向杯子里倒水,就完事儿了。

但是,在系统思维模式下,我们把「反馈」元素加入进去再看,就会出现如下图的循环。

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当我们借用「反馈」的元素,试图去看清楚一件事情(系统)之中的各种关联结构,厘清各种变化的过程模式的时候,我们就不会再简单的对事情做归因和下结论了。这就是一个非常基础的系统思维的例子。

把这种思维放到产品设计中来看,这就是交互设计的最本质的思考模式。交互就是一个不断的给予反馈的过程,我们为什么做不好一个交互,大部分是因为我们没有搞清楚反馈。

我非常建议交互设计师们去厘清各种场景下的反馈,基于这些反馈再来做设计。反馈梳理的越细致,就会做出越合理的交互设计来。

我们可以再来看一个现实中的例子,在一个典型的网约车场景中,司机接了订单,但是不来服务,那么,是因为司机服务意识太差,我们应该给司机惩罚,让司机惧怕,司机就会好好服务了。

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现实情况是这样吗?让我们来画一个简单的思考环路。

如果我们不找到相互之间的动态关联,就会经常做出把瘸子医成瞎子的决策,甚至,会出现饮鸩止渴的结局。

总结起来看,系统性思维是这样一种思维方式。

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这是一种如此关注结构以及动态变化的思维方式,以至于,即使你不做产品,你也可以用的到,并且一定能让你获益良多。

系统性思维帮助梳理出事情之间的关联关系,结构思考力帮助归纳整理,对外表达,他们一个负责剖析求真,一个负责整理输出。

关于系统性思维,可以读《第五项修炼》;关于结构思考力,可以读《金字塔原理》或《结构思考力》。

产品手记|从使用场景到用户价值

上一篇,理清了一些概念,在这里,将分为这么几个部分来阐述。

  1. 我们常说的使用场景是什么
  2. 我们应该怎样利用使用场景
  3. 如何进行场景的提炼与排序
  4. 如何培养自己的场景感
  5. 基于场景的设计模型
  1. 我们常说的使用场景是什么

场景是一个编导专业入门级的词汇,指的是在特定的时间、空间内发生的行动,或者因某种关系构成的一个画面。电影需要很多场景,并且每个场景的对象可能都是不同的。

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上面这张图来自我最喜欢的香港导演杜琪峰的电影。这个场景里面,3个贼王很偶然的在一个空间中汇合,各怀心事,朝着服务员发火,情绪都写在脸上。

那么,一个完善的场景应该是什么样的呢?

概括来说,就是在某个时间、某个地点下,某个用户因为某个因素的影响,产生了某种诉求,会想通过某种方式来解决。

这里的某种诉求可以通俗的理解为我们常说的用户需求。你会发现,所谓的需求,并不是无根之木,它是有一个来源的,就来源于使用场景。

比如之前举过的例子,今天上午,张三在公司使用电脑第一次登录QQ,他之前一直在家里那台电脑上登录,上面有很多他收藏的表情。他想在公司的这台电脑上也使用这些表情。

这个需求很明确与简单,能让张三在别的电脑上使用同样的收藏的QQ表情。

再比如,寒冷的冬天的早上,李四要从家出发赶一个会,附近没有地铁与公交车,时间已经很紧张了,他在易到上选择经济型车叫了一辆车。

这个需求,表面上看是李四需要一辆经济型车。但,如果没有经济型车,有一辆舒适型车离他很近,他这个时候需要吗?

我们把自己放到那个场景下去思考,这个时候,用户的需求,其实是需要一辆快速能到达的车,其次是便宜的车,再其次是条件很好的便宜的车。这就是易到用车为什么有混派这个功能出现的原因,当没有你选择的经济型车的时候,会派发一定数量的舒适型车给你,满足你最基本的需求。

当然,这是另外一个话题了,发现一个场景很简单,但是,通过对这个场景的理解,进而找到用户的诉求是非常难的。

2.我们应该怎样利用使用场景

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我们可以看到,一个使用场景其实包含了几个要素:特定的人、特定的时间、特定的环境因素、特定的诉求、特定的某个想法。

你可能会问,为什么要这么多因素,搞这么复杂,咱们简单点,直接就是,某个人有某个想法不就完了吗。

某个人有某个想法,这是个结果,倒也没错。但是,使用场景的因素,是为了更好的表达这个想法的。

比如,你跟服务员说要一杯水,服务员给你一杯开水,你说太烫了,服务员给你了一杯温水,你拿起温水就洗了个手。服务员因为没有考虑到你的具体使用场景,所以,并不能以最小的成本满足你的诉求。

再比如,比基尼和军大衣,都是衣服,但是,因为使用场景不同,所以,创造的用户价值完全不一样。

拥有完整的使用场景元素,可以更好的帮助我们去梳理和表达那个时刻下,用户的真实感受,用户的真实诉求。这是产品经理利用场景的第一个好处,帮助产品经理梳理用户的诉求。之前业界有个相对学术的称呼,叫做培养同理心。

就产品经理而言,比较多的工作是在做沟通。使用场景描述的方式来做需求的沟通,是一种更高效的沟通方式,这是产品经理利用场景的第二个好处。

在传统的团队沟通中,产品经理经常会产出一份功能列表给研发团队,大家首先是基于功能的探讨,然后是基于功能细节的争吵。在这种沟通中,用户的使用场景几乎没有体现。

基于使用场景的沟通方式,产品经理在提出功能的时候,首先描述的应该是使用场景,让研发与运营同学能更贴切的体会到用户所处的环境,用户在那个环境下会产生的具体的诉求,然后才是基于这些场景,能帮助他们解决问题的想法,最后是功能点的设置,策略的安排。

比如,你直接告诉团队,用户选择经济型车的时候,如果经济型车不够,我们应该给他一些舒适型车。团队其实很难在这个问题上达成一致,因为这看上去与团队的预期不符,他们会说,没车可以让运营加车啊,或者让用户多等一段时间啊。然后就开始进入到产品与运营及研发的相互撕逼指责中了。

如果我们使用场景描述的方式,把大家还原到那个场景中去,这个问题,就相对容易理解与达成一致了。

这也是产品经理沟通的一个基本思想,先在为什么做这个功能上达成统一,然后再就怎么做这个功能展开探讨,最后再去想细节的问题。

总结来看,使用场景可以帮助我们自己更好的理解用户需求,同时,也是一种更高效的团队沟通方式。

3.如何进行场景的提炼与排序

每个使用场景都对应着一个用户需求,每个用户需求都有对应的用户价值。当你满足了某个用户的某个诉求,你就产生了相对于这个用户的用户价值。

每个用户在每个时期都有很多的需求,有的需求很强烈,我们把它叫做刚需,有的则不然;相应的,这个用户有的需求,那个用户不一定需要,我们把它叫做需求的广度;另一个方面,有的用户经常有这个需求,但是不常需要那个需求,我们把它叫做需求的频次;考虑到市场竞争的因素,有些需求竞品已经满足了,有些则没有。

综合起来看,用户价值 = 需求的刚性 * 需求的频次 * 需求的广度 * 可替代方案。

利用上面这个公式,结合我们对市场的定位,对用户群的细分,我们是可以比较清晰的对使用场景进行排序提炼的。

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比如,上海到北京线是中国最繁忙的高铁线路之一,当我们着急要从上海到北京的时候,经常发现买不到票,或者只剩下很贵的一等座的票。

于是高铁管家做了一个先上车后买票的功能来解决这个场景。你可以买一张从上海到石家庄的票,到达石家庄之后,我不下车,去找列车员补票,补从石家庄到北京段的车票,这个时候你可能没坐,但是好在时间很短,你只需要站一小会儿就可以到北京。

这个功能是高铁管家的产品对用户的这个使用场景理解非常到位的体现。它并不高频,但是刚需,用户广度也一般,别的竞品一开始的时候并没有这么做,综合起来看,用户价值就很大了。

当然,上面那个公式只是单纯从用户价值出发做的计算,作为一个商业行为,我们最终还需要考虑到实现成本与收益因素,那是另外一个大的话题了。

4.如何培养自己的场景感

打球的人爱说手感,前些年做互联网的人爱说网感,这几年做产品的人都喜欢说场景感。

那么,场景感可以培养吗?我认为是可以的。培养场景感很玄妙吗?我认为不是的,只要我们认真去生活,仔细去体会,其实不难。

在易到用车的产品团队,所有的产品经理都必须定期的完成一个叫做下一线的任务。主要做3件事儿,去做司机、去坐车、去听客服录音,这是一个强制性的任务。定期去做,然后回来给大家讲体验过程,并总结出来一个要解决的点,进行跟进完成。

这是一个培养自己场景感的方法,把自己放在真实的场景里面去经历,去体会,然后再来看看应该做些什么。

当然,你可能会说,我做的这个产品我没法自己去体会啊,我该怎么办呢?

之前做快捷酒店预订,我们自己当然不能去做一个店长,那么,我们就去大堂待着,去观察店长是怎么工作的。

有赞是一个给小微商家提供电商解决方案的公司,他们的产品也不能每个人都是店长。但是,他们可以在内部采用模拟开店的方式,在内部做商品售卖,来让每个人体验产品流程。

其实,在很早之前,毛太祖就对这个问题给出了答案,就是下面这张图。

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5.基于场景的设计模型

同质的产品架构
这是我之前截的一张图,这是一个典型的没有基于场景出发的横向型产品设计。而我们再看微信、uber的产品设计,是一个典型的基于场景出发的纵向型产品设计。

用连长的话说,基于场景的产品设计,就像是给用户设计了一个过道,用户经过这个过道的时候,会很智能的出现一个个抽屉,当用户需要某个抽屉的时候,这个抽屉自然打开,用户用完就走了。

你可能会说,我们无法判断来到首页的这个用户需要什么功能啊,就携程而言,我们服务的用户理论上是无限的,每个用户来到首页的需求也是无限的,所以,我只能一字排开了。

那我想,我们是否应该回到那个用户价值的公式,重新做一些计算与思考了。

最后,做一点总结:

  1. 场景覆盖用户,服务用户产出使用价值,使用价值带来商业价值,场景为本
  2. 基于使用场景描述需求,是一种更生动与高效的团队沟通方式
  3. 对使用场景的描述,源于对业务的理解,而不是明星产品的经验
  4. 基于场景的设计,产品大多是纵向的;基于功能的设计,大多是横向的

产品手记|一些基础概念

做产品这事儿,本质上就是解决问题。

不过,这个说法还是太粗糙,所以说了等于没说。因为,如何去发现问题,哪些问题是要解决的问题,多个问题之间的取舍,谁先解决谁后解决等等才是最难最重点的事情。

有很多优秀的产品人,通过不同的方式与不同的切入角度,都说过该怎么去做产品。既然是解决问题,其实并不存在统一的方法,每个人都有自己的风格,自己的方法,我们管这个叫做产品方法论。

你不必去羡慕别人的方法论,你应该建立你自己的方法论,这是我一直的观点。

因为某个机遇,我整理一些我的方法论,在这里写出来,供自己做个总结吧。

(这是一次付费分享的文字梳理版,当时有人邀请去做分享,我就说我很贵,结果人家真的付钱了,我喜欢不按套路出牌,我也怕别人不按套路出牌,于是没办法,我就重新整理了之前的一次分享,完善了整个体系,做了一个半天时间的分享,感谢这位老板。)

这个系列会分为4篇文章来写:

  1. 先厘清一些基础概念
  2. 从使用场景到用户价值
  3. 从线性思考到系统性思维
  4. 从用户价值到价值曲线

这是第一篇,简述这几篇文章的由来和先厘清一些概念,方便后面的文章展开。

— 啰嗦结束,正文开始的分割线 —

我们看一个行业发展的速度,我有一个我自己的角度,那就是看这个行业能产生多少流行的黑话。

互联网产品设计这个行业,这么几年里,产生了太多黑话概念,UCD、UED、UX、MVP、增长黑客、用户场景、用户价值、用户体验等等,不一而足。

一个行业的黑话越多,说明发展越快,还未定型,是一个值得进入的行业,这是好事儿。但是,过快的变化,让很多入门的同学也很苦闷和不知所措,往往被这么多名词搞糊涂了,或者被这么多的黑话所吸引,忘记了本质的东西。甚至忘记了基于常识的产品设计

下面是几个比较常用的概念:

1.使用场景:在某个时间、某个地点,某个用户因为某个因素的影响,产生了某种诉求,会想通过某种方式来解决。

比如,今天上午,张三在公司使用电脑第一次登录QQ,他之前一直在家里那台电脑上登录,上面有很多他收藏的表情。他想在公司的这台电脑上也使用这些表情。

2.用户需求:在某个特定场景下,用户因为某种诉求,产生了某种需要。

比如,上例中,用户的需求是在各个设备上登录的时候,都可以使用收藏的表情。

3.产品功能:为了满足用户某个特定需求所开发的程序,或者做出的相关策略。

比如,上例中,QQ表情跟随用户ID保存在云端,可以随时同步到不同设备,这个QQ表情漫游的程序就是一个产品功能。

4.用户价值:因为帮助用户解决了某个特定的需要,所以产生了相应的对用户的价值。

比如,上例中,通过QQ表情漫游这个功能,用户可以随时随地使用收藏的表情。

5.商业价值:因为符合商业的需要,所以能产生收益。

比如,QQ表情漫游可以包装成会员权益,会员可以收费,收费可以挣钱。

6.用户体验:在满足用户需求创造用户价值的过程中,是否让用户足够愉悦,甚至给用户带来惊喜。

比如,QQ表情漫游这个功能,入口设置很难找,操作步骤很复杂,漫游的表情还经常丢,或者不同设备之间排序很混乱。

他们之间的一些关系:

1.有使用场景就会有用户价值。

使用场景来源用户的具体需要,哪怕是一个用户,也是价值的体现。只不过很多时候,因为有这个场景的用户太少,价值太小,所以会选择放弃满足这个使用场景。

2.使用场景不是硬造出来的,但是,是可以培养的。

就打车而言,巡游模式的出租车是最高效的(排除服务意识、数量管制等因素),即使有通过手机叫车的诉求,也很有限,比如接送机等。但是,通过补贴的刺激,可以培养用户更多的在新场景下使用。

3.有用户价值不等于有商业价值。

用户价值是说因为你解决了用户需求,所以你有价值;商业价值是说,在商业层面下他可以挣钱,涉及到投入、产出的模型。所以,有很多产品有海量的用户,但是商业价值并不大,甚至并不能盈利。

4.作为一个产品经理,建议多考虑用户使用场景。

从用户使用场景出发,考虑多数人的使用场景,思考基于这个场景如何产生足够大的用户价值,再思考如何从中获得商业价值。

毕竟,大家做的事情概括起来就是,替人消灾,拿人钱财。这是运行了数个世纪的最基本规律,并没有什么高级之处。

5.理论上用户价值比用户体验重要。

之所以说理论上,是因为虽然类似12306这样的真实案例是存在的。但是,你会发现,像高铁管家这样的,基于12306的数据做一些用户体验上的改造,一样可以拥有巨大的用户量。

好,头儿就先开到这里了,接下来慢慢展开吧,至于这一系列能不能写完,写到什么程度,我也不知道,你们也不要抱什么希望,谢谢。

我的微信生活

以下内容可能引发你的不适,请不要在旁边有人的时候观看,以免误伤。

1,我一般不接陌生人电话,尤其是在微信流行起来之后。

所以,了解我的人都知道,找我通过微信或者邮件要比给我打电话更快速,当然,如果有急事打3遍以上我是会接的。

2,添加我为微信好友不需要验证。

先讲一下目前我实验出来的微信针对聊天的几个策略:
1)如果你没设置「加我为朋友时需要验证」,则别人知道了你的微信号就可以直接跟你对话;
2)虽然他可以直接跟你对话,但是实际上他不是你的好友,你的好友列表里没有他,但是他的好友列表里有你;
3)如果你没设置「加我为朋友时需要验证」,且你设置了「允许陌生人查看十张照片」,那么,当他通过查找你的微信号找到你时,可以看到你的十张朋友圈,而当他添加了你为好友时,他无法看到你任何照片了;

所以,现在你们懂我为什么要设置添加我为好友不需要验证了。

如果你有急事找我,直接开口跟我说,我看到了直接回答你,这一次的对话就结束了。你可以快速联系到我,效率很高。

如果我跟你不熟悉,你高效率的跟我沟通完了,那就结束了,你也不必在添加我为好友之后,思考半天要不要朋友圈屏蔽我,省事儿。

3,不要只打招呼不说正事儿,在即时通讯上,这很低效,也很没礼貌

如果你尝试添加了我,然后一直问我「在吗?」我永远不会回复你;
如果你尝试添加了我,我也添加了你,你每个节日都给我群发消息,包括父亲节都祝我节日快乐,我会删除你;
如果你尝试添加了我,我也添加了你,你没事儿就发个测试,看我有没有删除你,收到这个消息之后我会第一时间删除你;

4,我的朋友圈从来不屏蔽任何人,包括我爸妈跟老板

我的朋友圈是生活的,我也需要一个地方记录生活;我的微博和微信公号是做广告的,我也需要一个地方做广告。

我的微信公号也是不拉黑任何人的,我想写点什么就写点什么,你想赞赏点就赞赏点。

你看,我的老板都会偶尔赞赏一下我的文章,虽然很抠门,赞赏给的非常少。

我开始是屏蔽其他人朋友圈的,后来我觉得有点累了,如果我的朋友圈里没有卖面膜的,也没有做代购的,你们聊天的时候,我都没有参与感,这不好。

作为一个陌生人,不要给我发消息让我给你开个朋友圈,那是因为我还没添加你为好友。
如果你想看我的动态,请看我的微信公号,这个解决方案,是我问Allenzhang之后,他告诉我的。

5,我基本不会主动从你的主页进去看你的朋友圈

信息太多,没那精力,我也没那在乎你是不是屏蔽了我。

我们都互相讨厌彼此,但是我们还不相互揭穿,这样挺好的

6,我几乎不参与任何微信群,家庭与工作的除外

大部分的群都是有「时效性」的,微信的群也是基于这个设计的。很简单就可以拉几个人进来,大家balabala聊,聊完,群基本也就冷静下来了。

而那些动不动就几百人的群,每天产生几千条消息,即使没有消息通知,变成小红点,也看着很累,更关键的问题是,亲们,你也不看啊….

而且现在退群那么人性的不再有提醒了,多贴心啊。

当然,你会觉得在很多群里,是你人脉广的一种表现,你跟很多牛逼的人在一个群里,是你牛的一种表现,那我只能呵呵了。

工作的群是无法退掉的,当然,大部分时候也没什么闲聊的存在的。

7,我的微信基本消息都是关了的

超过3个人的群,消息基本都关闭了;消息推送没有声音也不震动;不显示消息详情。

我已经跟好几个每次跟我见面都说自己忙的不可开交的CEO们建议,把你们的微信消息都关掉,然后再跟我好好聊天。

下次我们再见面的时候,这些觉得自己忙的不可开交的CEO们都很感激我,如果你也这样,你可以试试我这条建议,这条免费。

8,我会点赞任何我感兴趣的朋友圈内容

点赞,不是认同,只是我想mark一下,看看后面的我认识的朋友是怎么看的。

所以,当你们吐槽我现在做的产品的时候,我也点赞了,不要奇怪,我只是想看看还有没有其他朋友在下面附和吐槽,我好评估他的重要性及紧急性

9,越是被朋友圈分享的多的链接,我越是不会点击

这个好像很难解释为什么,但是,我对传播的多的信息,有天然的抵制。

同时,我关注很少的微信公号,大部分微信公号的内容,都会在朋友圈传播,我关注一些冷门的微信公号。

10,感谢你们一直读完,我这么装逼,你们还这么忍着

「空」谈两把刀

德国的刀和日本的刀

这两把刀,对于学习设计的人,不管是工业设计还是互联网设计,应该都很熟悉。当然,如果你是一个无印良品的忠实消费者,你关注无印良品这个品牌和他的设计理念,你应该也很熟悉。

今天从这两把刀开始谈,主要分享我自己思考的几个方面:设计的确定与适用性;设计背后的驱动力;关于空的哲学。

设计的确定性与适用性

再回来看这两把刀,上面那把刀,是典型的德国设计风格,下面那把刀,是典型的日本设计风格。

首先从风格上看,两把刀的设计都是符合一定的「简约」风格的,没有繁杂的装饰与设计。

从设计本身来看,上面那把德国刀的设计,最重要的特征是它非常符合人机工程学。

人机工学就是用科学的方法、理性的手段、量化的指标,把产品很严谨地处理成人机交互的形式,德国就是人机工学的代表。

德国的刀往往喜欢做成全钢,即刀身和刀柄是一体式的钢,可以说这种工艺难度和精度都相当高,一把好的德国菜刀是的确可以用很长时间的。

下面那把日本的刀,最重要的特征是它具有非常广泛的应用场景。

日本的文化里面有一种刀,刀柄是直的,截面看可能是圆的,也有可能是倒角矩形的,不像德国设计的带有线条的符合人肌肉握持。

而且日本的菜刀往往刀柄和刀身并非一体,那是因为日本设计者希望刀柄可以随时更换,留给使用者足够的使用空间。

从设计的角度看,德国刀的设计是确定性的,它使用非常严谨复杂的方式,使得这把刀在某个确定的使用场景下,能最大程度的发挥价值;日本刀的设计是适用性的,它使用非常自然的方式,使得这把刀可以适用多种不同的使用场景。

我的家里有一套非常完整的双立人道具,我非常的喜欢,这套刀具有切肉的,有剁肉的,分工细致,用合适的刀,省时省力,但是,我常常会搞不清楚我此刻该用什么刀;我的家里也有一把如上图的日本刀,它确实是我平时使用最多的刀具,但是,它却并不能在某一个场景下表现的极度出色。

不论是确定性的设计,还是适用性的设计,在设计上并无高低上下之分。

如果你觉得日本的刀的设计要比德国的刀的设计更高一筹,那只能说明,你并不懂设计。因为,所有的设计,都是尤其特定的背景与条件的,所有的设计都需要放到特定的背景与条件下去考量。

设计背后的驱动力

如果你常去博物馆,不论是国外的还是国内的,你会发现,我们所使用的物品,已经变的越来越简单。

我们看中国古代的很多设计,不论是一把椅子、一张桌子、一座建筑,其实都非常之复杂。15年的春节,我去了一趟泰国,在看了很多庙宇之后,我开始思考,为什么这些庙宇在建筑上看着都如此的复杂,屋顶的雕花、墙上的壁画、甚至是道路的设计。

后来,我慢慢明白了,不论是复杂还是简单,都是设计的外在形式,驱动外在形式的则是政治、经济、文化的内在。

我们可以有明确资料记载的历史,是从集权开始。集权的一个重要特征是要具备威慑力,没有威慑力,集权便无从谈起。

在一个生产力水平并不高的时代里,复杂则是一种能力的体现,是一种能具备威慑力的外在表现形式。所以,我们看到具备集权特征的国家里,全世界的王座都一样的复杂,都会有复杂的雕花装饰。

在王权终结之后,人们发现,我们不再需要利用复杂来表现威慑力,于是,所有的设计师都开始思考,我们应该如何重新去设计。简单自然的设计,成为一种新的符合政治、经济、文化需要的设计思潮就这样出现了。

关于「空」的哲学

起源与中国的道家老子喜欢说空,或者叫虚无;传入中国的佛家也喜欢说空。日本最负盛名的设计师原研哉也喜欢说空。

关于这3个空,我有一些自己的思考,可以简单聊一下。当然,我只是感兴趣,并没有深入的探究,所表达肯定也有不当之处,也欢迎探讨。

道家说空,按照王东岳老师的说法,「空」是一种平衡,比如一个平面没有波澜,并不是任何物质都没有,这个一望无际的平衡就是「无极」。但是一旦平面上一点发生激变,这个变化就会一直传播开去,这种变化就产生了「有」。

佛家说空,空代表了一种不稳定性,或者说一种流动的变化。佛家老爱说「如筏喻者」,就是说,你不要执着,过河的时候你需要船,过完河,船就该扔了,你没必要背着。详见我之前的文章「读了两遍金刚经」。

原研哉也喜欢说空,原研哉的空的概念,大概是在2008年左右提出来的。他认为,他的设计与西方流行的简约有相同,但是,本质的出发点不同,所以,他提出了空的设计理念。

2008年9月,原研哉在google做了一次公开演讲;2011年,原研哉在北京国际设计周上再次谈到他的空的设计哲学。同时,他还写了一本叫做白的书,来阐述这个空。

原研哉的空,更多的是一种适用性,他把设计的东西想象成一种容器,而使用者不同的使用场景,都可以收纳到这个容器中。更关注使用场景,以及物体与使用者的融合。

原研哉的空,确实是比「简约」要更深化了很多的。所谓简约,是相对与「繁杂」而言的,如我们前面所说,集权时代的设计是繁杂的,集权之后的设计趋向于简约。

但是,简约的设计只是去除了不必要的装饰,仍未能更进一步的触达设计的再深一层次,原研哉试图用他的空的理念来进行更进一步的探索。

从无印良品看日本的设计哲学

在无印良品的官方网站上有一个「物的八分目」的专门页面,用来介绍无印良品的设计理念。(http://www.muji.net/lab/fitness80/zh-cn)

所谓「物的八分目」,用中国话说就是,饭要吃的八分饱,主旨是要告诉我们,适量的重要性。这个逻辑,其实是跟中国文化基因中不断流传的中庸之道非常的相似的。

按照我个人的理解,「物的八分目」就是原研哉的「空」的设计哲学的一个非常之重要的外在表现。

我们可以从原研哉的各种演讲与书中了解到日本当前的设计思潮,无印良品的设计起源。

日本是一个资源本身匮乏的国家,幕府战争之后,整个日本资源又被极大的破坏了。在这样的历史背景下,日本人开始反思是否需要浮华的设计,以及,如何利用有限的资源来进行生活。

日本近代的设计哲学,是在这样的历史背景下诞生的。而2011年的日本大地震,更使得日本坚定的认为,要让人类过渡膨胀的欲望回归到合理。

从日本的设计哲学看中国

原研哉最爱把世界地图翻转九十度,这样日本就处在最下面的位置,他说,你看,这样我们就能理解为什么日本拥有现在的文化了。因为日本承载了全世界文化的熏陶。

不得不说,日本是一个善于学习的,具有韧劲的国度。当中国是世界最强大国的时候,他们的遣唐使遍布长安;当他们被美国的黑船舰队打开国门之后,他们的学者遍布欧洲,他们把不同时代最精髓的文化、技术进行消化融合,最终拥有了现在让人为了赞叹的文化与设计理念。

我们经常会听到有人艳羡别国的设计与品位,进而感慨中国无自己的设计哲学。这种说法不无道理,但是,我们倒也不必如此悲观。

如果我们把日本的设计哲学变化跟他的政治经济发展连接起来看,一个非常简单的道理在于,设计哲学是服务于政治经济发展的。

中国近几十年,是政治经济发展最为迅速的几十年,在奔跑中的中国,不断的进化发展,不断的收到来自不同新事物的冲击。

我们今天的设计是为了到明天变成旧东西,需要不断被翻新,人们在使用中获得生活的想法,再获得新设计。但这样会消磨企业的能量,消磨设计师、消费者的能量。

一个成熟稳定的哲学思想某种意义上就是得以在设计中被复制、反复应用实践的方法论。在这样激荡奔跑的年代,面对太多的不确定性,其实,我们应该多点耐心的。

我要的是葫芦

《我要的是葫芦》是人教版小学二年级语文上册的课文。文章讲述了一个人一心想要心爱的小葫芦长大,认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联,毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了,他的愿望也落空了。

标题里用这个,想要说的事情是,我们要真正的理解目的,才能做出来合适的方案。用比较不人话的话来说,不要站在问题本身看问题,才能真正解决好问题。

最近,我跟小伙伴们讨论一个需求,我表达了我为什么要这么做的原因,然后给出了一个我心目中的方案。

接收到需求的小伙伴拿着我的目的和方案走了,在跟团队其他小伙伴讨论的时候发现,我的方案有瑕疵,实际无法执行,于是,他们又来找我。

这一次,我们讨论的不是「我要这么做的原因」,而是「我的方案」。于是,我们就探讨了半天,实际证明,我的方案确实是有瑕疵的,不能执行的。

搞了半天,我忽然想起来,我们为什么要花这么多时间来探讨我的方案呢?我其实只是想要那个目的啊,我其实并不是很在乎是不是用我的方案去做了。如果大家有更好的方案,那是更好的事情啊。

几个人在一起,复盘了这个事情,不由得觉得好玩。然后我们的一个小伙伴总结了一下关于这个事情的感悟,如下图:

我要的是葫芦.pic
这个事情之后,我做了一下反思,反思我在接收老板的需求的时候,和我作为老板向小伙伴们发出需求的时候,分别是怎样的遭遇。

首先,我们在发出一个需求的时候,都是会描述一个「我们想要的结果」,或者叫做「我们为什么这么做的目的」。为了让我们发出的这个需求看上去不是那么扯淡,我们常常都会附上一个「我们心目中的解决方案」,这个解决方案一方面是一种佐证,证明我们的想法是合理的,一方面也是一个指导,给出了一个大概的实现步骤。

然后,我们大概会遇到3个结果:

1、完全不能理解「我们为什么这么做」,但是,老板交待了事情,我们必须得做,就依着自己的性子,搞了一个方案出来。

不理解为什么,不参考指导方案,只盯着要的那个具象的东西,结果就是一塌糊涂。

2,能理解「我们为什么这么做」,但是,不能理解给出的指导方案的目的是什么,就完全照着指导方案去执行了。

这种是最常见的,这种是号称执行力强的做法。我理解你为什么要这么做,你也给了个方案,我要做的事情就是,二话不说,崛起屁股就干,我完全听你的。

这种强执行力的玩法,需要下发需求的人把事情想的足够明白指导方案给的足够正确,同时,实现路径也足够单一才可以。稍微复杂一点的业务,复杂点的事情,这种状态就会经常出现,我很努力,但是,我好像做的始终不是那么回事。

3,完全理解「我们为什么这么做」,明白指导方案与为什么这么做的关系。

这种是最牛逼的配合,你要的是葫芦,但是,我要帮你除草抓虫,因为,即使你知道种个葫芦很不容易,你也不会知道种个葫芦如此之不容易。

当然,就像我的小伙伴说的,不同类型的老板风格不一样。不过,我愿意善意的揣测说,其实,绝大部分老板是这样,他们想要的是葫芦,他们也知道种葫芦很不容易,他们给了你葫芦籽和种子,至于怎么种葫芦,你可以随意发挥,他们不会去干预,只要你能把葫芦搞出来。

其实,我们延展来看,这个案例,就是我们常说的「需求分析」了。如果我们把「老板」当成是一个用户,我们应该首先通过老板提的要求,去分析他真正的需求,理解了他真正的需求,再去思考怎么解决他的需求。

用户所有的需求都是这样的,我要的是葫芦,反正我要的是葫芦。

之前给新人做分享的时候,我经常会用一个例子来说明如何做需求分析及沟通:

– 客人:服务员,给我来杯水

– 服务员拿来一杯热水

– 客人:我靠,这个水怎么这么烫啊!

– 服务员:不好意思,不好意思,我给你换一杯

– 服务员去换了一杯温水来

– 客人拿起温水给自己的女朋友洗了个手

怎么做沟通,怎么做分析,这个故事你看得懂,就可以了。

— 题外话

每当看到我的团队里,有小伙伴有类似的总结与复盘感悟,我都觉得很有成就感。

我最近在思考,到底我们需要怎么样的成就感?或许在不同的阶段,对成就感的定义是不一样的,当我把我自己放在这个团队里的时候,我想,我需要的是让自己有成就感,让小伙伴有成就感,就是这样。

同时,从私心上讲,我又是很希望我的团队能学会独立思辩、勤于复盘、直接的表达,这些是我的价值观与做事方式,也是我认为一个好的产品应该具备的素质,我希望我能黑化他们。

江湖路漫漫,总希望能有志同道合或者臭味相投的人一起前行,大概就是这么个执念吧。

不知道是好是坏,管他呢!