这两把刀，对于学习设计的人，不管是工业设计还是互联网设计，应该都很熟悉。当然，如果你是一个无印良品的忠实消费者，你关注无印良品这个品牌和他的设计理念，你应该也很熟悉。

今天从这两把刀开始谈，主要分享我自己思考的几个方面：设计的确定与适用性；设计背后的驱动力；关于空的哲学。

设计的确定性与适用性

再回来看这两把刀，上面那把刀，是典型的德国设计风格，下面那把刀，是典型的日本设计风格。

首先从风格上看，两把刀的设计都是符合一定的「简约」风格的，没有繁杂的装饰与设计。

从设计本身来看，上面那把德国刀的设计，最重要的特征是它非常符合人机工程学。

人机工学就是用科学的方法、理性的手段、量化的指标，把产品很严谨地处理成人机交互的形式，德国就是人机工学的代表。

德国的刀往往喜欢做成全钢，即刀身和刀柄是一体式的钢，可以说这种工艺难度和精度都相当高，一把好的德国菜刀是的确可以用很长时间的。

下面那把日本的刀，最重要的特征是它具有非常广泛的应用场景。

日本的文化里面有一种刀，刀柄是直的，截面看可能是圆的，也有可能是倒角矩形的，不像德国设计的带有线条的符合人肌肉握持。

而且日本的菜刀往往刀柄和刀身并非一体，那是因为日本设计者希望刀柄可以随时更换，留给使用者足够的使用空间。

从设计的角度看，德国刀的设计是确定性的，它使用非常严谨复杂的方式，使得这把刀在某个确定的使用场景下，能最大程度的发挥价值；日本刀的设计是适用性的，它使用非常自然的方式，使得这把刀可以适用多种不同的使用场景。

我的家里有一套非常完整的双立人道具，我非常的喜欢，这套刀具有切肉的，有剁肉的，分工细致，用合适的刀，省时省力，但是，我常常会搞不清楚我此刻该用什么刀；我的家里也有一把如上图的日本刀，它确实是我平时使用最多的刀具，但是，它却并不能在某一个场景下表现的极度出色。

不论是确定性的设计，还是适用性的设计，在设计上并无高低上下之分。

如果你觉得日本的刀的设计要比德国的刀的设计更高一筹，那只能说明，你并不懂设计。因为，所有的设计，都是尤其特定的背景与条件的，所有的设计都需要放到特定的背景与条件下去考量。

设计背后的驱动力

如果你常去博物馆，不论是国外的还是国内的，你会发现，我们所使用的物品，已经变的越来越简单。

我们看中国古代的很多设计，不论是一把椅子、一张桌子、一座建筑，其实都非常之复杂。15年的春节，我去了一趟泰国，在看了很多庙宇之后，我开始思考，为什么这些庙宇在建筑上看着都如此的复杂，屋顶的雕花、墙上的壁画、甚至是道路的设计。

后来，我慢慢明白了，不论是复杂还是简单，都是设计的外在形式，驱动外在形式的则是政治、经济、文化的内在。

我们可以有明确资料记载的历史，是从集权开始。集权的一个重要特征是要具备威慑力，没有威慑力，集权便无从谈起。

在一个生产力水平并不高的时代里，复杂则是一种能力的体现，是一种能具备威慑力的外在表现形式。所以，我们看到具备集权特征的国家里，全世界的王座都一样的复杂，都会有复杂的雕花装饰。

在王权终结之后，人们发现，我们不再需要利用复杂来表现威慑力，于是，所有的设计师都开始思考，我们应该如何重新去设计。简单自然的设计，成为一种新的符合政治、经济、文化需要的设计思潮就这样出现了。

关于「空」的哲学

起源与中国的道家老子喜欢说空，或者叫虚无；传入中国的佛家也喜欢说空。日本最负盛名的设计师原研哉也喜欢说空。

关于这3个空，我有一些自己的思考，可以简单聊一下。当然，我只是感兴趣，并没有深入的探究，所表达肯定也有不当之处，也欢迎探讨。

道家说空，按照王东岳老师的说法，「空」是一种平衡，比如一个平面没有波澜，并不是任何物质都没有，这个一望无际的平衡就是「无极」。但是一旦平面上一点发生激变，这个变化就会一直传播开去，这种变化就产生了「有」。

佛家说空，空代表了一种不稳定性，或者说一种流动的变化。佛家老爱说「如筏喻者」，就是说，你不要执着，过河的时候你需要船，过完河，船就该扔了，你没必要背着。详见我之前的文章「读了两遍金刚经」。

原研哉也喜欢说空，原研哉的空的概念，大概是在2008年左右提出来的。他认为，他的设计与西方流行的简约有相同，但是，本质的出发点不同，所以，他提出了空的设计理念。

2008年9月，原研哉在google做了一次公开演讲；2011年，原研哉在北京国际设计周上再次谈到他的空的设计哲学。同时，他还写了一本叫做白的书，来阐述这个空。

原研哉的空，更多的是一种适用性，他把设计的东西想象成一种容器，而使用者不同的使用场景，都可以收纳到这个容器中。更关注使用场景，以及物体与使用者的融合。

原研哉的空，确实是比「简约」要更深化了很多的。所谓简约，是相对与「繁杂」而言的，如我们前面所说，集权时代的设计是繁杂的，集权之后的设计趋向于简约。

但是，简约的设计只是去除了不必要的装饰，仍未能更进一步的触达设计的再深一层次，原研哉试图用他的空的理念来进行更进一步的探索。

从无印良品看日本的设计哲学

在无印良品的官方网站上有一个「物的八分目」的专门页面，用来介绍无印良品的设计理念。（http://www.muji.net/lab/fitness80/zh-cn）

所谓「物的八分目」，用中国话说就是，饭要吃的八分饱，主旨是要告诉我们，适量的重要性。这个逻辑，其实是跟中国文化基因中不断流传的中庸之道非常的相似的。

按照我个人的理解，「物的八分目」就是原研哉的「空」的设计哲学的一个非常之重要的外在表现。

我们可以从原研哉的各种演讲与书中了解到日本当前的设计思潮，无印良品的设计起源。

日本是一个资源本身匮乏的国家，幕府战争之后，整个日本资源又被极大的破坏了。在这样的历史背景下，日本人开始反思是否需要浮华的设计，以及，如何利用有限的资源来进行生活。

日本近代的设计哲学，是在这样的历史背景下诞生的。而2011年的日本大地震，更使得日本坚定的认为，要让人类过渡膨胀的欲望回归到合理。

从日本的设计哲学看中国

原研哉最爱把世界地图翻转九十度，这样日本就处在最下面的位置，他说，你看，这样我们就能理解为什么日本拥有现在的文化了。因为日本承载了全世界文化的熏陶。

不得不说，日本是一个善于学习的，具有韧劲的国度。当中国是世界最强大国的时候，他们的遣唐使遍布长安；当他们被美国的黑船舰队打开国门之后，他们的学者遍布欧洲，他们把不同时代最精髓的文化、技术进行消化融合，最终拥有了现在让人为了赞叹的文化与设计理念。

我们经常会听到有人艳羡别国的设计与品位，进而感慨中国无自己的设计哲学。这种说法不无道理，但是，我们倒也不必如此悲观。

如果我们把日本的设计哲学变化跟他的政治经济发展连接起来看，一个非常简单的道理在于，设计哲学是服务于政治经济发展的。

中国近几十年，是政治经济发展最为迅速的几十年，在奔跑中的中国，不断的进化发展，不断的收到来自不同新事物的冲击。

我们今天的设计是为了到明天变成旧东西，需要不断被翻新，人们在使用中获得生活的想法，再获得新设计。但这样会消磨企业的能量，消磨设计师、消费者的能量。

一个成熟稳定的哲学思想某种意义上就是得以在设计中被复制、反复应用实践的方法论。在这样激荡奔跑的年代，面对太多的不确定性，其实，我们应该多点耐心的。

《我要的是葫芦》是人教版小学二年级语文上册的课文。文章讲述了一个人一心想要心爱的小葫芦长大，认为叶子上的蚜虫与葫芦毫无关联，毫不在乎。最终葫芦被蚜虫蛀了，他的愿望也落空了。

标题里用这个，想要说的事情是，我们要真正的理解目的，才能做出来合适的方案。用比较不人话的话来说，不要站在问题本身看问题，才能真正解决好问题。

最近，我跟小伙伴们讨论一个需求，我表达了我为什么要这么做的原因，然后给出了一个我心目中的方案。

接收到需求的小伙伴拿着我的目的和方案走了，在跟团队其他小伙伴讨论的时候发现，我的方案有瑕疵，实际无法执行，于是，他们又来找我。

这一次，我们讨论的不是「我要这么做的原因」，而是「我的方案」。于是，我们就探讨了半天，实际证明，我的方案确实是有瑕疵的，不能执行的。

搞了半天，我忽然想起来，我们为什么要花这么多时间来探讨我的方案呢？我其实只是想要那个目的啊，我其实并不是很在乎是不是用我的方案去做了。如果大家有更好的方案，那是更好的事情啊。

几个人在一起，复盘了这个事情，不由得觉得好玩。然后我们的一个小伙伴总结了一下关于这个事情的感悟，如下图：

这个事情之后，我做了一下反思，反思我在接收老板的需求的时候，和我作为老板向小伙伴们发出需求的时候，分别是怎样的遭遇。

首先，我们在发出一个需求的时候，都是会描述一个「我们想要的结果」，或者叫做「我们为什么这么做的目的」。为了让我们发出的这个需求看上去不是那么扯淡，我们常常都会附上一个「我们心目中的解决方案」，这个解决方案一方面是一种佐证，证明我们的想法是合理的，一方面也是一个指导，给出了一个大概的实现步骤。

然后，我们大概会遇到3个结果：

1、完全不能理解「我们为什么这么做」，但是，老板交待了事情，我们必须得做，就依着自己的性子，搞了一个方案出来。

不理解为什么，不参考指导方案，只盯着要的那个具象的东西，结果就是一塌糊涂。

2，能理解「我们为什么这么做」，但是，不能理解给出的指导方案的目的是什么，就完全照着指导方案去执行了。

这种是最常见的，这种是号称执行力强的做法。我理解你为什么要这么做，你也给了个方案，我要做的事情就是，二话不说，崛起屁股就干，我完全听你的。

这种强执行力的玩法，需要下发需求的人把事情想的足够明白指导方案给的足够正确，同时，实现路径也足够单一才可以。稍微复杂一点的业务，复杂点的事情，这种状态就会经常出现，我很努力，但是，我好像做的始终不是那么回事。

3，完全理解「我们为什么这么做」，明白指导方案与为什么这么做的关系。

这种是最牛逼的配合，你要的是葫芦，但是，我要帮你除草抓虫，因为，即使你知道种个葫芦很不容易，你也不会知道种个葫芦如此之不容易。

当然，就像我的小伙伴说的，不同类型的老板风格不一样。不过，我愿意善意的揣测说，其实，绝大部分老板是这样，他们想要的是葫芦，他们也知道种葫芦很不容易，他们给了你葫芦籽和种子，至于怎么种葫芦，你可以随意发挥，他们不会去干预，只要你能把葫芦搞出来。

其实，我们延展来看，这个案例，就是我们常说的「需求分析」了。如果我们把「老板」当成是一个用户，我们应该首先通过老板提的要求，去分析他真正的需求，理解了他真正的需求，再去思考怎么解决他的需求。

用户所有的需求都是这样的，我要的是葫芦，反正我要的是葫芦。

之前给新人做分享的时候，我经常会用一个例子来说明如何做需求分析及沟通：

– 客人：服务员，给我来杯水

– 服务员拿来一杯热水

– 客人：我靠，这个水怎么这么烫啊！

– 服务员：不好意思，不好意思，我给你换一杯

– 服务员去换了一杯温水来

– 客人拿起温水给自己的女朋友洗了个手

怎么做沟通，怎么做分析，这个故事你看得懂，就可以了。

— 题外话

每当看到我的团队里，有小伙伴有类似的总结与复盘感悟，我都觉得很有成就感。

我最近在思考，到底我们需要怎么样的成就感？或许在不同的阶段，对成就感的定义是不一样的，当我把我自己放在这个团队里的时候，我想，我需要的是让自己有成就感，让小伙伴有成就感，就是这样。

同时，从私心上讲，我又是很希望我的团队能学会独立思辩、勤于复盘、直接的表达，这些是我的价值观与做事方式，也是我认为一个好的产品应该具备的素质，我希望我能黑化他们。

江湖路漫漫，总希望能有志同道合或者臭味相投的人一起前行，大概就是这么个执念吧。

不知道是好是坏，管他呢！

周末的时候，在IXDC的大会上，百度的刘总监秀了一下他的PPT和下限。

因为之前做过UCDchina的线下书友会，同时也在百度工作过，之前认识的设计圈的朋友就把现场还有一些评论转给了我。

看到这个消息，最让我无法接受的不是他的PPT做的多差，他讲的黄段子多么失败，因为，你们知道的，我是一个不会做PPT的人，也是最恨PPT的人，我也是一个最爱讲黄段子的人。我所无法接受的在于，他在消费这些产品设计师、产品经理的外表。

如同知乎上马力的回答，「对于产品经理和设计师，专业领域的认可才是对他/她们真正的赞赏与尊重，而非消费他/她们的外表。动辄美女设计师、美女PM，为何不能关注她们作品/产品的美？对于颜值的突出，本来就会导致不公平，特别是在女性之间。」

我本以为这件事情到此就结束了，但是没有想到的是，这位大哥居然完全没认为这是个问题，在朋友圈里继续秀下限，认为自己是在做营销，进而推广自己的新产品。

且不说这样的表演是如此拙劣，这已经不是一个表演的问题，这是一个人的道德品质的问题了。这是多么龌龊的品质，多么恶心的价值观，多么无耻的行为啊！！！

我把别人发给我的，他在朋友圈的言论发到了微博上，于是，很多人转发这条微博。但是，有一些朋友也找到我，表达2个意思，一是要让我删除微博，说我作为一个百度的前员工，这样的公开爆前公司的丑闻很不合适；二是认为我的做法是一种对错误的不包容，是不合理的，是在趁火打劫，是在制造麻烦，认为我应该道歉。

我很平静的接受了这些建议，并且做出了一个也平静的决定，对不起，我不会道歉。我也不会为我的行为感到不合适，同时，我也不认为我对不起我的前公司百度。

1，我们愿意谈公平，我们觉得我们把犯错的人爆出来，我们把滥竽充数的人爆出来是对这些人的不公平。

我想说的事情是，我们讲公平、讲尊重，都应该是双向的。我们把滥竽充数的人爆出来，他们收到了惩罚，我们认为是对他们的不包容和不公平，那么，请问，对那些勤勤恳恳的工作，认真努力的做事的人，难道不是更大的不公平吗？

2，我们也愿意谈爱岗敬业，爱企业如家，我们要呵护他。

我想说的事情是，什么东西可以最大程度的改变一个人，一个组织呢？是痛苦。有多痛，就能有多大的改变，问题暴露的有多充分，就能有多大的改进提升。

我挺同意大辉之前的说法，「公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为他们对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，他们也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，他们也不太好找工作，年头久了，他们就变中高层了。 这种现象叫做死海效应：好员工像死海的水一样蒸发掉，然后死海盐度就变得很高，正常生物不容易存活。」

从另外一个角度看，我特别愿意劝人离职，尤其是劝那些在我看来才华横溢的人，不要在一个平庸的公司里待着，很多平庸是无法改变的！

3，我跟几个在这个行业里做的比较久的人闲聊这个事情，更多的其实是同情和自省。

一个职业，不管是设计师、产品经理、运营、市场，或者其他的，什么东西最终决定了一个人能在这个职业里走多远呢？其实是他的横向能力的扩展。

我们常常说「T型」能力，专业能力决定了深度，横向能力决定了广度。那些横向能力发展很好的人，一定能在这个职业上走的越来越远，自己的发展也越来越好。

我们会说，这个人能力这么差，他是怎么做到总监的职位的，而且还做了这么久？我不怀好意的揣测一下，我想，应该是「向上管理」能力特别好。

作为一个中层管理者，向上管理是非常重要的能力，他直接决定了你的老板对你的看法，你的老板的老板对你的看法与认可。

但是，作为一个管理者，需要的不能只有向上管理，还应该有向下管理，就是你对员工对你的认可，更应该懂业务，不懂业务的管理，完全就是瞎指挥，看不到全局，不能系统的去思考问题，下面的人肯定是一团糟。

我们看国内最早的一批优秀的互联网设计师们，他们都是在横向能力建设上非常棒的人。这里就不点名了，有广告嫌疑。但是，我们仔细去看，他们在横向能力的建设上，已经让自己成为设计领域的佼佼者、优秀的产品经理、优秀的CEO了，这是才是非常了不起的。

同时，我也在很深刻的反思与假设，在我作为一个管理层的时候，我会变成这样吗？我应该如何好的做一个管理层呢？

4，我在移动饭醉团里说，当我看到这个事件的时候，除了揭发，我更多的其实在思考2个问题，一个是职业的发展，上面第3点我说过了，一个是如果未来我管理我自己的公司，我如何避免这种情况

这是一个我目前还没有很好的答案的问题。但是，我最近有另外一个非常大的变化，我开始真心实地的认为，马云之前吹的那些牛逼，讲的那些看上去很虚的东西是对的。这个东西，就是文化和价值观。只有文化和价值观才能让一个公司保持持久的战斗力。

这种价值观不是贴在墙上的标语，不是类似我们看到的街头大条幅挂着的「北京精神」，那不是价值观，那是统治阶级的意志表达。

5，我并不关心这个总监的老婆，和她的专业能力，我们也没有必要去八卦这件事情。

产品经理从来就没有专业出身的，没人说模特就不能做产品经理，我们最崇敬的产品经理俞军之前好像也不是专业出身的吧。

看问题本身就好了，没必要扩大。看到问题，不站在问题本身看问题，才能看清楚问题，看清楚问题的目的不仅仅是看清楚，而是，对自己有什么警醒。

这就是我对这件事情完整的看法和想法，就此打住吧。更多的去想一想自己的未来，更多的去思考应该以怎样的价值观工作，更多的去凭本事挣钱。

上网多年，在网上跟人交流多年，最不能忍受的事情，始终没变，那就是，总有人会在各种IM里问你，「在吗？」

而且，往往会是这样的：

10:00，他在微信里问你，在吗？

10:20，你忙完了，你在微信里回复他，我在了，什么事情？

10:40，他又在微信里问你一遍，在吗？

每次遇到这样的人，我都会在内心里给他打上一个巨大的标签，没脑子！

如果我们用电话跟人沟通，只有他接通了你的电话，你才能和他建立信息的传输，电话沟通的流程是先开门再搬东西；

但是，如果我们用IM来沟通，我们并不需要他主动「接通」，因为他和你的信息通道始终都是开放的，你随时可以传递信息给他，IM沟通的流程是门一直开着的，你可以随时搬东西。（如果他拉黑了你，或者说他需要你先是他的好友，那另当别论）

从这2种不同的信息传递机制上看，我完全不能理解为什么有人那么没脑子的要在IM上问，在吗？

或者，你会说，他是很着急的要得到你的反馈啊。这个问题，我们可以拆开几种情况看：

1，他除了有我的IM，还有我的电话

根据信息实时反馈的强度排序，最强的是当面沟通，其次是电话沟通，其次是IM沟通，再次是邮件沟通。任何一个有脑子的人，要及时得到信息反馈，应该是遵循上面的原则。

2，他只有我的IM，没有其他方式

他问在吗 ——>我没有及时回复——>我看到这条信息——>我回复什么事情？——>他开始描述他要跟我沟通的事情——>我回复我的想法。

从流程交互的角度来看这个问题，问「在吗」是一种超级低效的沟通方式。不客气点说，完全是在浪费带宽资源。

我们从流程设计的角度来对这个流程做一些改进，怎样才是最高效的呢？

他直接描述要跟我沟通的事情——>我没有及时回复——>我看到这条信息——>我直接回复我的想法。

我们也可以从信息的角度来看这个问题，仔细回味，实际上「在吗？」是一个信息价值含量几乎为零的信息。「在吗？」只是表达了一种我想和你聊天的想法，而对面那个人，面对这样信息，或许只能弱弱的回复一个一样浪费带宽的信息，「什么事情？」

稍微多扯一句，有挺多做产品经理培训的朋友邀请我去给新人产品经理们做一些培训指导，我都没有应承下来，主要是我不知道给他们讲什么。很多方法论上的东西，讲了没什么用，因为他们无法真正的运用起来；很多技法的东西，在不同的产品上，应用的场景完全不一样。

于是，我常常在想，新人产品经理们学那么多的怎么做产品的技法是否有用呢？实际上，我是一直不太赞成给新人产品经理们灌输做产品的技法的，我倒是觉得，所有的产品经理都应该先学最基础的一门产品课，那就是，如何展开有效的沟通。

建立有效的沟通、结构化思考、系统性思维、思辩的意识，这些才是产品经理们真正需要的，是能支撑大家走的更远的能力。

好吧，扯远了，说回来这个没脑子的「在吗？」

当然，我必须要补充一下，我上面说的情况，在商务社交场合是完全适用的。但是，在其他的聊天场合也许并不适用，比如，两个人在相互撩菜勾搭，这个时候可能会不一样了。若干年前，王小波说，「李银河，你好哇」，现在看，真的是最简短有趣且没什么信息含量的情话了。

可是，造孽啊，你们都不是在跟我撩菜谈情啊，你们没事儿给我发个「kent，在吗？」是想弄哪样啊！！！

好吧，我也不知道我怎么就写下了这个标题。

不过，我必须很严肃的说一下，标题里的「套路」和「偏见」在这里都不是贬义词，是一种很中性的表达。

套路很重要。

套路，本质上是一套可以吸引人的逻辑框架，或者叫做方法论。如果你注意看那些脱口秀，或者公开的演讲，他们一定有一套成熟的逻辑框架在支撑。

乔布斯的演讲是三段式的，老板的表扬总是一棍子一个枣儿的。

常用句式，你以为你知道A，其实，这个A并不是这样的，应该是B，为什么是B呢，我现在来告诉你。然后他开始讲了，你就自然而然的被他的套路给套进去了。

这个句式，是罗辑思维的罗胖子经常用的句式，因为这个句式是突出B的最好方式，突出了B，就可以顺其自然的兜售书籍了。

比如，我们常会听到有人一脸真诚的说，「我对事不对人的哦」，这也是一个常见套路。说出这句话，意思是说，你看，我说你不对，不是因为你这个人有问题，是因为你这个人做的事情不对。

但是，实际上，我们仔细想一想，对事不对人这个逻辑真合理吗？很显然，所有的人都无法做到对事不对人，我们对一件事情的判断，是一个很复杂的综合过程，最终得出的结论。我们说「对事不对人」，其实只是一个套路，一个让别人接受你的偏见的套路。

再比如，还有一些相对低级的套路，有人的口头禅是「我说老实话…」，基本上，他说出这句话之后，你就该反向思考一下他说的内容了。

现在，让我们来实验一下这个套路。说老实话，我必须很严肃的说，世界上最长的路就是套路，套路让世界更美好。

为什么呢？你看，没有套路的三体人，就算有再高的科技，还不是拿懂套路的地球人没办法吗。你看，懂套路的男人，总是可以骗的姑娘们迷迷瞪瞪的。所以啊，套路真的很重要。

那么，套路，或者我们叫方法论的东西，有高低之分吗？

很显然，并没有。

拿做产品这件事举例子，做产品的方法论到处都是，随便看一些，完整做过一些产品就能大概理解，用心思考，多做几次就能找到适合自己的方法论了。

但是，很多人并不相信这个逻辑。他们总是认为做产品的方法论一定要高低之分的，所以，他们在拼命的要去寻找一个有高级方法论的团队。

最近有一个同行跑来问我，说现在跟的这个老大是个草根出身，之前做过一个很成功的产品，老大最擅长的事情是解决接地气的需求以及对三四线城市人群的需求理解，但是，老大好像一直不怎么重视产品，因为之前团队根本就没设立过产品经理这个岗位。

他说，跟着这样的老大学习做产品，会不会跑偏了呢？

其实我理解他的意思，一个草根出身的家伙，专攻三四线城市的用户，做出来的产品既不美观又不大气，挣了点钱，连产品经理岗位都不设立，这样的团队，我能学到什么关于做产品的东西吗？

你看，这就是我们的偏见了。

产品经理，从本质上看，就是要解决问题。都是解决问题，哪有什么高低之分？要是有高下，hao123就不会崛起，雅虎也不会没落。

我们觉得有高低之分，在于那些被包装的产品经理title，那些被炫耀的产品理论，那些被放大的平台资历，基本就是这样了。这些偏见，让我们忘记了我们是要解决问题，不是搞情怀。

我们这一生，其实一直在做2个相互矛盾的事情。一个是我们不断的去打破自己的偏见，同时，我们又在不断的建立我们自己的偏见。这两件事情就这么相互交织的推着我们往前走的。

不过，如果连起来看，就是，我们一直在不断的建立偏见，打破偏见，建立新的偏见。这个过程，其实也是我们在形成自己的套路的过程。

最后，我不得不说，这个「套路与偏见」的标题，本身就是一种套路。

我不是个感情细腻的人，知乎上经常有关于金庸作品的问题，比如，那句话写的最凄凉，谁是最凄惨之人。有很多答案，都很精彩，但是，我在读的时候，好像都没有什么感觉。

后来，我慢慢知道原因所在，我是一个喜欢有逻辑的人。根据锤子原理，当你手里有把锤子的时候，你总是会不断的找钉子；当你要订一个钉子的时候，你总会不断的找锤子。于是，我喜欢的很多书都是有逻辑的，能自圆其说的。

又因为我是个不正经的人，经常会一本正经的瞎扯，所以，我喜欢很多能自圆其说的看上去很有逻辑的一本正经的瞎扯的书。比如《煮酒论西游》这本书，再比如那多的《三国记事簿》。

最近读过2本书，分别是蒋勋先生的《蒋勋说唐诗》和肉唐僧的《被劫持的私生活》。

2本书都是以历史变迁的背景来说事情，蒋勋是根据历史的背景解读唐诗背后的意境，肉唐僧是根据大历史的变迁来说婚姻、性、爱情。

2本书，都是以一个论点出发，根据自己成熟的一套逻辑框架来展开，逻辑是自洽的，所以，读起来很有意思。

蒋勋先生说唐诗，切口是唐代的社会背景。

唐之前的中国是一个农业伦理社会。在农业伦理下，人与人之间有非常强的依赖，人与环境之间一样有非常强的依赖。就像是人类简史里说到的，看上去是人类驯服了小麦，实际上，是小麦驯服了人类，小麦的存在，让人产生依赖，于是在一个地方定居下来。在这种强依赖社会关系下，中国的文学作品，总是有点那么小家子气的感觉。

唐代是中国社会发展上的一朵奇葩。唐代掌权者是鲜卑贵族基因，他们的骨子里并没有如此强烈的农业伦理；唐代疆域足够广阔，这就使得大量的异族文化融入，兼容并包，同时，民众有机会接触到农业社会之外的更广阔的地理文化，边塞诗就是这样诞生的。

从农业伦理里走出来的诗人看到了「长河落日圆，大漠孤烟直」这样雄壮辽阔的自然风光，想到了「江畔何人初见月？江月何年初照人？」这样的哲学思辩，体悟到了「举杯邀明月，对影成三人」这样的自负与孤独感…

顺着这样的逻辑框架再去读唐诗，意境完全不一样了。

肉唐僧说私生活，切口是基因的传承。

男人的遗传利益在于跟更多的女人交配，以期生育更多的后代；女人一生中生育次数是有限的，所以，女人的遗传利益表现在质量而不是数量。

正是这种大家既有交集又有差异的利益关系，伴随着生产关系与生产力的变化，在性的基础上，产生了婚姻、爱情。（注意这个顺序，是性、婚姻、爱情，这很重要。）

而随着人类的发展，财产这个观念出现了，这种基因的传承就被赋予了更多的意义，传宗接代之外还有财产的继承。

是生存，是继承造就了男女性关系的复杂化。这种复杂化的性关系就是婚姻，是大家族，是氏族。

在历史的长河中，因为生产关系的原因，父亲这个词被发明了，男人在婚姻中较长期的存在主导地位。

但是，随着社会的继续发展，支撑婚姻的因素也在不断的变化，尤其是女性得到解放之后，女性从婚姻中被解放出来，尤其是，女性在经济上独立了，科技的发展，基因的传承也不是问题了。

那么，父亲这个位置就岌岌可危了，所以，书的结尾是，走好、父亲。

上面这一切，逻辑是自洽，也是很有意思的。

支撑文章分析的，有很多有趣的逻辑推理与揣测，比如

– 作为女人，因为背动承担了基因传承的工作，所以，在原始社会，女人有更少的时间参与劳作，但是，女人又必须生存下来，唯一的方式就是，将基因传承的工作做的更好，于是有了女人的褪毛、乳房吸引、性高潮、及隐藏排卵期。

– 在这个阶段，看上去是男人的胜利，女人心甘情愿的承担了基因传承工作，并为之做出了更多改变，实际上则是女人的胜利，男人是女人生存下去的一种工具。这是母系氏族社会的一种合理逻辑推断。

– 商鞅变法，实行的是每个家庭要按照男子的数量缴税，而不是以氏族为单位了，如果男子死了，女子还有扶养孩子与照顾家庭的义务，这真正意义上瓦解了氏族，推行了一夫一妻制。

– 从上周到秦汉，统治者都在反思到底以一个什么形式来管理这个大国家更合理呢？中国古代的统治者选择用意识形态来弥补管理技术上的无能，这个时候，儒家思想登场了，君臣父子大受推行。到了明朝，因为税收的变化，大氏族盛行，朝廷对氏族的扶持在于树立了新的行为准则，养廉和烈女，婚姻关系的畸形化加剧。

– 婚姻关系，一直就是生产关系的一种外在表现产物，当这个社会的意识形态要求大家是革命的时候，中国文化大革命事情根本没有婚姻可言，婚姻是以共同的革命理想组建起来的一个团体而已。

– 避孕药，尤其是口服避孕药的发明，极大的将男女从性、爱情、婚姻三者中剥离出来了。

逻辑自洽是一种有意思的存在，当然，你也可以说逻辑自洽也可能是一种诡辩。不过，是不是诡辩真的重要吗？世界原本就是荒谬的存在，不是吗？

人脑是最复杂的，东西一多就会遗忘，所以我才会一直有写博客的习惯。但是，博客的格式还是太过正规，需要以一个相对完整的逻辑讲述一个相对固定的命题，耗时耗力。于是，我经常也会在笔记里开一个文件叫做「灵光一现」，就是偶然有感，就记一笔。

积累的多了，就想不如拉出来做一篇流水账好了。因为大多数都是有感而发的东西，不可能很细致详细的阐述，所以，发出来之后大家也一定会感觉都是鸡汤风格的。索性这一系列的标题就叫做一小碗鸡汤好了。

为什么是一小碗呢，主要是对自己熬鸡汤的本事还不自信，不敢叫一大碗。

言归正传，且干了这一小碗鸡汤

所谓执行力，换个角度看，就是要适应并学会写命题作文

活明白了你就会发现，做好工作的一个很重要的原则就是要学会写命题作文。都经历过高考，写命题作文的第一个原则是什么呢，是审题，不能跑题，其次是不要质疑命题是否正确，你必须要相信这是正确的。

质疑命题耗时耗力，通常会有2个结果，得0分或者得100分，并且，99%的概率会得0分，所以，何必呢。

结果和目的是有差别的

结果是目的的副产品，目的才是根本驱动力。目的决定了行为，而行为自然而然就得到结果了。

比如说考上大学是目的，达到大学录取分数线是结果。如果我们只盯着达到分数线这个结果，我们并不能很聪明的解决问题，因为，走后门拿钱买也可以达到上大学的目的。

我们很多时候之所以痛苦，在于，我们没有思考目的，而是去思考如何得到结果。为了得到这个结果，我们所做的行为，往往会偏离目的。

所以说，解决问题的时候，要先把问题是怎么发生的弄清楚，进而得到目的，再去想解决办法。

— 详细内容可以看《被讨厌的勇气》这本书，后面我会单独写笔记。

会开会，是一个团队成熟与否的标志，而这个问题常常被团队忽略

开会，是一种形象的表述，其实想说的是沟通。太多的团队，浪费太多的时间在沟通上，太多的产品，缺失太多的能力在沟通上。

沟通是一个相对宏大的课题，说起来太累，不过，可以简单的做一个概括：汇报工作说结果，请示工作说方案，总结工作说好坏，布置工作说流程，关心下级问私事儿。

另外，别跟年轻人谈经验，也别给外行人讲专业。

— 详细内容可以看《结构思考力》这本书，后面我会单独写笔记。

很多问题，其实撸到根儿上都很简单，只是我们不愿意撸，因为太疼

长期困扰产品圈的一个难题是「老板的意见与我的不一致怎么办？」，这个问题曾经在知乎上有很多的讨论，长篇累牍的。

后来，阿北来回答了这个问题，就4句话，1是先充分沟通问题本身，看你们的是不是在说同一个问题；2是尽可能的收集证据说服他；3是如若不能，选择保留意见并快速做出来；4是如若不能且不能说服老板，或者经常证明老板是错的，辞职。

为什么之前的那些回答没什么意思呢，是因为那些回答都有一个潜在的前提，我要说服老板，这就是没撸到根儿上。

我们必须取悦自己，而不是取悦生活

加班时，保洁阿姨问了我一句话：「你这么辛苦加班，钱赚得完么？」。父母也用同样的话问过我，他们说，不要操之过急。在他们看来，上班就是攒工分，多劳多得。在我看来，我必须竭尽全力，才有可能不被行业过早甩下来踩成烂泥，如是而已。这疯狂的互联网，这疯狂的时代，我衰老的速度要远远的快于他的发展速度。

大表姐说，不要人为的对立苟且和远方，远方便是连续苟且的将来。所以认真对待苟且，相信那便是远方。我说，我们必须取悦自己，而不是取悦生活，如果我们不得不取悦生活，我们应该想尽办法快速的逃离。我们今天所有的取悦生活，都是为了更好的取悦我们自己。

什么叫信仰互联网？

有人问我，你老说你信仰互联网，能解释一下这个到底是个什么吗？

所谓的信仰，在我看来，就是给自己找到一个行事的原则。做事的原则有好坏之分吗？实质上并没有。

就像是，孙先生说他的信仰是三民主义，袁先生的信仰则是封建帝王；，共党说我们信仰共产主义，国党说我们要坚信三民主义；共党说我们还是共产主义，国党到了台湾开始信资本主义。这些，都是为了给自己寻找一个做事原则。有没有好坏高低之分呢？不带感情色彩的看，并没有，不是吗？在大陆的你曾经艳羡过苏联，也曾经艳羡过台湾，事实上，中国已经成了世界经济增长的新支柱，我们的互联网甚至实现了，中国的第一就是世界的第一。

我说我信仰互联网，并不是说互联网就是好的，就是无敌的，就是牛逼的不行不行的，就是说传统的商业或者其他什么信仰就是不好的。只是因为我在那个时间接触到了互联网，它触动了我，我把它作为我一个做事原则坚持下来了，而这个过程中，我发现，它确实是个值得信仰的东西，于是，我就一路信仰下来了，就是这样。

对了，大家好，我是个写博客的产品经理。我需要一个读者微信群吗？

人脑是最复杂的，东西一多就会遗忘，所以我才会一直有写博客的习惯。但是，博客的格式还是太过正规，需要以一个相对完整的逻辑讲述一个相对固定的命题，耗时耗力。于是，我经常也会在笔记里开一个文件叫做「灵光一现」，就是偶然有感，就记一笔。

积累的多了，就想着不如拉出来做一篇流水账好了。又因为大多数都是有感而发的东西，不可能很细致详细的阐述，所以，发出来之后大家也一定会感觉都是鸡汤风格的。索性这一系列的标题就叫做一小碗鸡汤好了。为什么是一小碗呢，主要是对自己熬鸡汤的本事还不自信，不敢叫一大碗。

言归正传，且干了这一小碗鸡汤

资源是永远都不够用的，我们必须学会在资源不够用的状态下完成任务

后来，我看到了一本书里这样说，「搞砸一个项目最简单的方法就是给人充足的时间，足以让大家再三思考，再三修改，得出第二套思路，并邀请更多的人参与进来，获得更多的意见，进行更多的测试」。

「为了实现伟大的目标，我们必须做两件事，制定计划，然后给自己相对的时间」

紧迫感才能提高生产效率，这个世界的成功大多数都是被逼的，俗称，你妈逼的。

坐等，会让问题不再是问题

一个问题出现了，我们坐等，忽视他，这个问题就会不再是问题了。因为，大家会习惯这个问题，习以为常，然后，总会有新问题出来取代这个问题，吸引大家的注意力。

这个问题最终变成什么了呢，变成了潜规则，多数的职业经理人就是这么工作的。这个就像是鸦片一样的，是最大的毒瘤。

所谓的合作，直白的说就是利益的交换

一个组织与另一个组织的合作，是因为利益的交换；一个组织内的合作，也是因为利益的交换，一个团队的内部合作和外部合作，都是利益的交换。

这是一个并不丑陋，但是最基础的游戏规则。不懂这个游戏规则的人，一定做不好合作，或者只能利用职权去强制完成某些交换，结局必然是事成人散。

一个问题的解决，最难的不是在方案本身

而是在于大家的思想与思路，或者说是偏见，换句话说，大家是否在利益交换上达成了统一。只要在利益的交换上达成了统一，后面的具体方案，就是最基本的操作手册而已。

信、学、干、专，信是最核心与最基础的。

最先暴露出来的原因，一般都是无关紧要的原因

一个问题，最容易被找到的原因，往往也是最容易被解决的地方，而这个原因，大多数时候都是无关紧要的原因。

通过这个原因，继续去分析，去撕扯，找到全部的原因，然后才能挑出来最核心的地方，制定一个合理的计划。

但是，大多数的人只会看到浮出来一个问题，就解决这个问题，然后解决了这个问题，引发其他的问题，然后继续这个循环，最后，无法收场。

功力的深厚与否，看这里，最直接。

思想政治正确比什么都重要

不要天真的去比能力，先看思想政治是否正确。这一句，可以随意联想发挥。

钝感是一种牛逼的力量

这世上其实就3种人，一种人远见卓识，在第一步的时候就看到第10步，很早就布好局等着；一种人找到一个位置就不动了，就在那里坚持的等着；一种人是只能看到3步，但是内心激荡着就要往第3步那里去，结果三步之后的又三步继续发生着变化。

其实第三种人很累，也很矛盾，他不想动，但是，又看不远，又不想等。这类人是我们的大多数。

什么是产品架构呢？

一个产品的架构必须是稳定的、灵活的、有延续性的。

而产品架构的能力，打个比方就是，眼前有一堆木头，你看到的是一堆木头还是一座木屋？

一个战士，最快的成长就是经历一场残酷的战争

在残酷的战争中能活下来，才有资格说自己是一位战士。能在残酷的战争中活下来，并且还能赢得战争，谓之神。

我没有对佛教的信仰，我当然也没有想过现在遁入空门。虽然，我对佛学很感兴趣，我也羡慕青灯黄卷的生活。

所以，我在这里所说的对经刚金的理解，就是我自己想到什么说什么，无有对错，也不想跟你们谈论对错，这世界，哪有什么对错，无非都是偏见罢了。

是什么原因接触到金刚经，我已经忘记了，不过，开始读了一遍，没读懂。但是被如来老人家那颠来倒去的「佛说…即非…是名…」的表达方式所吸引了，比如，佛说一切法，即非一切法，是名一切法。金刚经，全文大概5100多字，其中有27处采用了这个句式。佛祖他老人家真是酷爱这个说话方式啊。

因为没读懂，但是觉得还挺新奇的，于是就找解读金刚经的书去看，看的是南怀瑾先生的《金刚经说什么》，怎么说呢，读完，有些懂了，有些还是不懂，不少句子似懂非懂。南怀瑾老先生讲的还是晦涩啊，主要是没考虑到我等文言文的水平，讲的更多是佛经经义的延伸。

后来，发现天后王菲有诵读版本，就在开车的时候听，在人静的时候听王菲诵读，听的多了，但是还是不是非常懂。

当年六祖慧能听到「应无所住而生其心」就顿悟了，这金刚经，我至少听了几百遍了，还是了无所悟，可见我的佛缘还是很浅的。

最近在一次旅途中，行李都托运了，我就在机场的书店转悠，看到一本讲金刚经的书，叫做《金刚经智慧课》，随手翻了几页，说的比较通俗，于是就买了一本，一路看完，终于算是理解了一些粗浅的文字表象。

说金刚经之前，先说佛经。实际上，佛祖他老人家，这一辈子一个字的典籍都没写过。现在所说的佛经，大部分都是佛祖与弟子谈话，弟子做了笔记，然后，弟子把这个笔记整理成典籍的。这事儿，就跟孔子他老人家差不多，一部论语流传几千年，但是，都不是他写的，是他的弟子的访谈笔记。这事儿，跟老罗语录，袁腾飞历史讲义没什么本质差别。

金刚经的缘起也是一样，佛祖跟弟子的对话。而且是发生在一个很普通的打坐修行课上，佛祖他老人家自己出去化缘，吃完饭，洗干净脚，打坐说话，跟弟子须菩提的对话思辩。

那么，整个谈话的焦点是什么呢，一个字概括就是「空」，3个字概括就是「善护念」，6个字概括就是「无所住，无所得」。

这是一个有点拗口的哲学观点。所谓空，并不是空，只是说成了空；所谓无所住无所得，不是真的没有挺住没有得，只是说成是这样而已。嗯，整本经刚金，佛祖他老人家都是这样说话的，你说累不累….

这就是佛教的「三观」，假、空、中。

比如说，你看到一张椅子，套用这个理论就是，「所谓椅子，即非椅子，是名椅子」。由于这椅子是木头制造的，所以除了木头之外，可以说并没有椅子这个实体。这张椅子，你高兴了可以坐，不高兴了可以劈柴烧，如此看来，所谓的椅子不过是我们给它取的一个名字而已。所以，「所谓椅子」，在佛教中叫做假观；「即非椅子」，叫做「空观」；「是名椅子」，叫做「中观」。

如此等等，皆可如是拆解之。究竟而言，时间万物，本体上都是空的，但任何事物由具备其功用，因为不妨赋予他们假名。简言之，明了万事万物体性上的空与相用上的有，而又不落空、有两边，就达成了中观。

通俗点说，你告诉一个信徒说，佛祖你是看不到的，你要靠自己修行，他基本上就不会搭理你了，你都不能被感知到，我修你干什么，我自己撸起袖子自己干不就完了。所以，佛祖得「显像与人」，先渡你入佛门，入了佛门，再告诉你更多，然后，你慢慢忘记掉佛的显像，得到佛的思想。

就好比，学骑自行车，开始的时候是需要有个人扶着你，慢慢的你掌握平衡了，这个人就可以放手了，你就慢慢学会了。

所以呢，佛祖他老人家要搞个佛像出来，让你拜一拜，然后，再给你点佛经你读读，差不多了，再让你往更深奥的地方去修行，大概就是这么个意思。

换个角度看，共军说我们要搞社会主义，一大群农民完全不懂这是什么玩意儿，共军说，我们一起去抢地主的小老婆，这事儿，所有人都懂了。国军与共军的差距，就是这样从根本上被拉开的。

再通俗点说，你老板跟你说，兄弟，好好干，我们去改变世界，稍微正常点的人就知道，这尼玛是在扯淡；然后，你老板跟你说，兄弟好好干，回头哥给你娶个漂亮嫂子，稍微正常点的人就知道，妈的，你当我是弱智啊！

所以，一般老板会跟你说，好好干，回头咱们一起发家致富，改变世界，这就通了。

然后再来看「空」。

空不是没有，空只是一种状态，一种中间状态。这是佛教的一个核心思想。怎么理解呢？

佛家的最底层原则叫做「佛助自助者」，在佛祖老人家的眼里，每个人出身就自带了佛家所说的那些属性，只是，这些属性没有被挖掘出来而已。佛家最大的作用就是，帮助每个人把身上与身俱来的佛家属性给挖掘出来，所谓渡人。

那么，这个逻辑就可以比较顺畅的解释了。你本来就具备这个属性，你自己没发现，我帮你发现了，我只是帮你把这个属性显性化而已，并不是我给予了你这个属性。

我渡化完你了，就没我什么事儿了，「如筏喻者」，就是说，你坐船过河，过完河，船就该扔了，而不是背着。之前我写过一篇文章，叫做「儿啼黄叶飘然落」，大概也是这个意思。套用我们的马克思列宁主义毛泽东思想三个代表的理论来说就是，用发展的眼光看问题。

从这个角度再去理解，就比较容易理解「无所住，无所得」了。

如来他老人家从来没说过什么固定的佛经，如来他老人家也从来没说过什么固定的戒律，如来他老人家只是在你需要什么的时候给你相应的教导，然后你自己悟到了，如来他老人家的任务就完成了。

如来他老人家担心后世弟子愚钝，抱着他的佛经不撒手，所以，就采取了个「一边建立，一边立刻推倒」的说法方式。怎么个意思呢，就是说，你此刻有此疑问，我用这个佛法来指导你，我此刻能用这个佛法指导你，我那一刻就不能再用这个佛法指导你了，因为，你的疑问不一样了。

为了不老让你用老方法解决新问题，所以，佛祖他老人家要赶紧把旧的方法给推倒了。套用咱们最互联网思维的方法，这叫做「拥抱变化」。

好，那么问题来了，既然什么都是变化的，无有定法，话说是这么说的，事儿还得干啊，怎么干呢？

这就是金刚经的精髓了，善护念。

什么叫念呢，一呼一吸之间就叫做一念。什么叫善护呢，就是好好照顾。好好照顾什么呢，就是我们常常文艺范儿的说法中的「初心」。

怎么个善护念呢，首先要不执着。这话不好理解，我一个朋友最近跟我说的比较容易理解，叫做「认真不较真」。

我最讨厌别人跟我说改变世界，好像在大家的眼里这个世界存在着各种问题，我们必须去把他改掉一样。

在《人类简史》里有个特别有意思的案例，人类发展到一定阶段了，人类发现小麦的存在能让生活更美好，于是，人类开始人工圈养培育小麦，让小麦长在人类希望他们生长的地方。等到小麦培育好了，人类忽然发现另外一件事情，人类也被圈养了，人类必须在有小麦生长的地方生活，无法像之前狩猎一样，到处溜达游牧了。

所以，你说，到底谁改变了谁，谁圈养了谁？

所谓「理则顿悟，事需渐行」，不如善护念吾等初心，做自己觉得有趣的事情，不做执念，当得见如来。

就像在「我们这一代人的互联网」里的稍显悲观的观点，产品经理的未来在哪里，这是一个沉重的话题。

作为一个不纯是手艺人的手艺人，从手艺人转向有政治觉悟的手艺人，这个事情我有些自己的思考，最近给团队的中层管理者们做了一些沟通，没什么敏感内容，索性公开发出来吧。

—

各位，

你们都是产品中心的中流砥柱，我对你们的期望始终是有一天，你们能取代我，能把我顶下去，期待有一天，你们能在这个行业里成为响当当的大人物。所以，除了在专业技能方面我跟你们经常探讨交流之外，我还更多的在带团队方面跟你们有所探讨。

作为整个公司的中层，你们是公司最重要的资产，是这家公司能不能快速高效的运作的关键之关键，所以，你们的专业技能成长，你们的管理能力成熟，是非常重要的。

谈到管理，其实我并没有什么建树，这2年也是一直被不断涌现的状况推着走，我不得不逼着自己从一个手艺人向一个有政治觉悟的手艺人转变，我也只能跌跌撞撞的带着你们往前走。

下面几点是我这2年的一些感受，以及，在近一段时间，我不断的观察大家，不断的观察当前大家的变化，做的一些总结，我也当面跟大家做了一对一的沟通，现在，我写下来，希望对大家有帮助。

1，我们必须一开始就给团队灌输一个观念，平台与个人是相互成就的关系，也是双向选择的关系

我们必须清醒的认识到这个问题，这是我们谈团队管理最根本的原则。

就像我常说的，你在一个平台的成就，不是看你在这个平台上获得了什么，而是要看你的下一份工作能得到什么，时常问问自己，现在出去找工作，是不是不需要简历了，是不是有人抢着要你，是不是可以上升一个台阶？

如果个人的发展快于平台，那么，我们应该毕恭毕敬的告诉人家，你应该去更高的平台发展，我们愿意为你推荐更好的地方，这个平台现在太慢了，不利于你的发展，当平台发展快了，我们会想尽办法再把你请回来，如果你还看得上我们；

如果个人的发展慢与平台，那么，我们也必须直接的指出来，要么你跟上来，要么我们请你离开，这没什么好商量的

我们也必须同时明确给所有人，这个平台上，谁都有可能被取代，包括你我。所以，我们必须足够快的成长，甚至快于平台成长。

我前几天说，我们不再要85年以前的人加入团队了，这个论断很武断，微博上很多人骂我职业歧视，多天真啊他们，物竞天择啊！这个世界难道就是一直在这种歧视下发展的吗？这种危机意识都没有，也就只能抱怨了。

2，学会开除人，是成为领导的第一步

当我们意识到，我们都会被取代，被取代的标准在于我们是否能很好的完成目标。我们就应该意识到，我们不能养闲人，不能允许庸人存在，我们必须让整个团队充满竞争，那么，我们必须面对的问题就是开除人。

不敢开除人，是对管理不自信的表现，不敢快速的清理团队里的弱者，是数倍的浪费资源的表现，这些都是非常错误的。我们必须意识到，我们开掉一个不合适的人，实际上也是对别人的负责，换一个地方，对他来说或许有更好的发展。

3，我们必须要是一个有文化的团队

先别管什么文化，先一定要有文化。有文化，不是说是都要硕士，而是说我们要有自己的潜规则。

潜规则，才是最管用的规则。所有的显性的规定，都是手段，如果这些手段不能沉淀成潜规则，那么，这些东西就都会流于形式，劳民伤财。

所以，一方面，我们不能在团队里扔太多的规则，另一方面，我们扔到团队里的规则，都必须要能沉淀出潜规则来，不然就不要扔进去。

另外一点，只要我们有文化了，我们就有传承，我们有传承了，我们就不会断层，我们没有断层，就意味着我们可以快速成长与扩展了。

关于传承的话题，我也不断的跟你们聊过，能把自己的思想与理念传下去的管理者才是牛逼的管理者，这世界什么才能不朽呢，是思想，是做事的方式。

我是个粗鄙的人，没什么正经样儿，也没什么美好的词儿，之前有人流传出去说我们的团队做事方式就是「沟通、执行、不要脸」，差不多是个意思吧，我们应该是「沟通、执行、拿结果」。

4，团队必须建立人才梯队

一个团队里，一定要有一个让人仰望的人，我称之为旗手；剩下的人依次向下，形成完整的梯队关系。

一个战争里，旗手倒下了，就要有下面的人顶上去，扛起这面旗。如果旗手倒下了，你向下一看，大家都一样高，那这个团队就基本完蛋了。

这个时候你再去招人空降，就有点晚了，另外，空降除非是要跨梯队的空降，不然很伤团队。你空降的这个人，必须要比之前的旗手更高级，更能让人仰望才可以，不然你的团队就会受到伤害。

没有梯队就没有正向的竞争意识，其他的人就没什么盼头，没有盼头，团队就没有活力，没有活力，团队就没有发展。

另外一点，大家要注意对实习生的培养，你从零开始培养他，你是最容易影响他整个职业生涯的人，他也是最容易一直信任与仰望你的人，这，就是你的子弟兵。培养实习生，你必须要想清楚，你要交给他什么，人家凭什么追随你，你拿什么赢得人家的信任。

5，团队必须是外向统一的

什么叫外向统一呢，就是，我们的团队对内要抱团，同时要把自己打开，能跟别的团队融合好。

首先，团队内部的抱团是根本，这个没什么好说的，如果我们连这个都做不到，那谈其他的都是扯淡。

对内抱团是基础，但是，我们必须警惕因为对内抱团带来的排外，什么意思呢，就是你这个小团队很团结，团结到跟别的团队没有什么交情，没有什么交集，你们自己玩的特别开心，但是，你们不参与跨团队的活动，你们也不愿意跨团队的交流。

你们小团队有一套自己的价值观，你们也只招跟你们价值观完全一致的新人，你们判断新人的标准变成了只看价值观，不看能力，这是有问题的，非常有问题。

长久之后，你们的小团队就越变越小，就死掉了。我们必须把自己打开，主动融入到其他团队里，必须对内抱团，对外融合。

我观察到有团队有这种苗头了，这样非常不好，我必须非常严肃的告诉大家，我们一定要杜绝这样的现象！

6，做向上向下的交叉性沟通

首先是你们要和我沟通，公司说大不大说小不小的时候是是非最多的时候，很多时候事情做的好不好，跟做事的能力不是完全正相关的，如何处理关系也是非常重要的，我掌握的信息要比你们多，所以，你们要先跟我沟通清楚；

其次是要跨部门同级的沟通，我们会发现，跨部门同级沟通做的好的人，他在推进事情的时候很高效，为什么呢，因为你跟这个部门你同级别的人沟通的好了，他会支持你，他支持你，他就能调动他下面的人来做这个事情，这个事情就很好推进了；

第三是向下沟通，我常说关心下属问私事，我们应该更多的关注下级的私事，多了解大家工作之外的生活，我们不仅仅是工作上的伙伴，我们还可以做生活里的朋友。这点上，我做的不好，大家要引以为鉴，不要学我。

7，做有政治觉悟的手艺人

我最近一直在跟你们谈，我说你们要有政治觉悟，什么叫有政治觉悟呢？就是知道如何竞合，知道如何好好的合作，知道如何竞争，通过竞争提高自己。

有技能，有高超的技能，是平常的事情，这个行业来看，绝大多数人通过勤奋努力都能达到有高超的技能。

但是，有政治觉悟的手艺人才是了不起的，这里的政治觉悟指的是做事的方法，简单说就是怎么把事情做成，这里更重要的是处理人与人之间的关系。

如果想要在各自的职业生涯里有更好的发展，那么，就必须要学会处理人与人之间的关系，这是作为一个管理者必须具备的最重要的技能。

拥有高智商不算什么，拥有高情商才是牛逼的存在，这句话，大家得仔细理解，这很重要。

所以，通常我们需要示弱，作为产品/设计，看似我们有很多资源在手里，实际上我们手里什么资源都没有，我们最常遇到的问题就是合作，合作之前，你得想明白大家的利益诉求点是什么，如何交换利益达成合作。然后，你得更主动一些，学会示弱，把事情完成。

不过，我们必须要记住另外一句话，我们要有自己的原则与坚持，我不是要你们把什么都放下了，放弃了对产品的追求去做事，这就是顾此失彼了。

以上，是我的一些感受，符合我一贯的风格，比较直白赤裸，希望对你们有帮助，希望你们仔细的阅读，仔细的理解，想不明白的地方，找我单独再沟通。

最后，加油吧兄弟们，早日取代我！

—

kentzhu 2016.5.12

知乎上有个问题，问互联网公司的产品/技术VP真的比底层PM/工程师能力更好，要更忙吗？还是只是因为他们加入的早呢？

这个问题很有意思，背后的逻辑是，妈的，我画流程和原型是那么的利索，我写代码都能一秒千思了，你除了每天开会就是瞎指挥，还不就是因为你加入的早。

在说这个问题之前，我联想到几件事，我先说说这几件事。

我有一个同事做了大半年的运营工作，想转来做产品经理，征询我的意见。我就问他，你为什么要选择转做产品经理呢？他说，一方面是因为我很喜欢做产品经理，一方面我熟悉怎么使用脑图、axure原型软件。

这2个原因很熟悉吧，跟很多刚入行就要做产品经理的同学面试的时候的说辞是如此的一致。我听到这里，内心其实是有些不爽的，于是就继续跟他聊了一下。

我问了3个问题：你理解的运营是做什么？你理解的产品经理又是做什么？你说你喜欢做产品，你为此做了什么努力吗？

对话的过程就不赘述了。结论是，他理解的产品经理就是个画流程和原型的，同时能直接对话研发去做自己想做的事情；他为了喜欢做产品这个事情的努力就是直接转岗来做产品。

这个答案真的是让我崩溃的啊。

在我的团队里，一直在推崇的就是产品与运营更深度的结合，也从来没有人会担心运营做了产品的事儿是抢了功劳。那么，在这个环境里从运营转到产品最合适的做法应该是在运营的岗上多主动的做产品的事情，进而来判断自己是否合适，是否真的喜欢，然后才更好的判断转岗是否是合适的做法。万一不合适，就不要转了，重新评估自己适合做什么；万一合适，你的这段主动锻炼学习，自然能为了你的转岗赢得加分。

说自己喜欢某个岗位，于是就想直接转岗过去的，要么是只看重这个岗位的名字，要么就是叶公好龙，完全的路径依赖。

说回来，对产品的认知就是画原型同时能直接对话研发做自己喜欢做的事情，这个完全就是只看到了显性的部分，没有看到隐性的部分。

任何的工作，任何的问题，任何的事情，都有他的显性部分和隐性部分。通常，能为外界所知的都是显性部分，不为外人道的是隐性部分；为外界所知的显性部分，通常其实只占这个工作的十分之一左右，不为外人道的隐性部分，则占了这个工作的十分之九甚至更多。

显性部分是如此的明显，以至于很多人都认为这就是这个事情本来的样子；隐性部分是如此的不明显，以至于很多人都不理解。

有的时候我看一些产品和设计师的简历，当里面写着，我会熟练使用xx软件的时候，我内心里已经把他们都拒绝了。都什么年代了，现在写我会熟练使用xx软件说难听点，跟之前写我会熟练使用office软件有什么差别吗？都这个年代了，你连个软件都学不会操作，你还好意思来找工作…

另一件事情，

有几个朋友在做一些关于产品经理的社区，于是撺掇我去分享，分享怎么做产品。这样的撺掇，我是很心虚的，虽然说一直在做产品，但是一直毫无建树，喜欢写点东西吧，还会被人问，如何看待某大神说，博客写的好的人，都做不好产品？

你看吧，做产品这行业是有多难啊，本来就已经是人人都是产品经理了，然后运营跟产品还越来越界限模糊，现在连做产品的写几个字都被人质问了，哈哈

所以我就跟朋友们说，你这个话题太大了，我讲不来，你还是去找那些有牛逼闪闪的成功案例的人来分享最合适，这样大家比较信服。我继续悠哉的在我的一亩三分地里想说就说什么好了，这样我比较自在。

后来，我们谈了一个更具体的问题，一个产品经理到底需要具备什么样的能力呢？

说老实话，被问到这个问题的时候，我的内心也是懵逼的…你要说需要具备什么能力呢？互联网上有一大把的关于产品经理的能力模型，林林总总不一而足；你又说不需要具备什么能力呢？也有一大把人说了，百无一用是产品，互联网最高危职业也是产品。

我说，我不知道，但是，我可以换个角度来回答这个问题。

我的基本观点是，产品经理首先要把这个变成一个人精，然后需要有解决问题的能力，这就够了。

要把自己变成是一个人精，这是充分条件，要有解决问题的能力，这是必要条件。

作为一个手里没有资源，但是要驱动很多人一起行动的职位，让别人信你，愿意和你一起工作，这是最基础的生存技能。这个技能，概括来说就是人精。

你说我产品能力差点，但是我能团队团队啊，我认怂，我发动大家一起帮我想办法，然后大家一起去实现，我搞好服务，事情能解决；你说我产品能力强，我搞的事情都差不多对了，于是大家很相信我，即使大家不知道怎么干，但是大家认为我说的成功的概率比较大，大家也还是会一起努力去实现的；你说你能力不强吧，你团队融合能力还差，那你真的就是完蛋了，当然，除非你是老板，拿钱买雇佣兵…

解决问题这个就比较好理解的，一切看结果，能把事情做成了，就是牛逼，至于怎么做的，那是手段的问题。

所以，我常说，产品经理在入行的时候基本上都是会做产品的，后来读了几本书，就都不会做了。

发现问题 – 分析问题 – 尝试给出解决方案 – 合作推进方案落地 – 验证问题是否被解决。抽象来看，这就是产品经理的全部工作流程。

我发现我家里没电了，我分析有可能是跳闸了也有可能是欠费了，我跑去看电表箱发现还有100度电，我打开总闸一看，果然跳闸了，我把闸推上去，有电了。这就是一个解决问题的全过程。

但是，后来我们知道了很多名词，比如用户群定位、用户研究、需求、需求分析、原型，以及高大上的外来词比如产品经理、UCD、MVP、用户体验、增长黑客什么的，然后，整个人就蒙圈了。做事之前还得先想想这个流行词是啥意思，然后再从脑子里拿出来相对应的思路来搞…

会做产品的人都不说人话了，都开始搞一套一套的名词，想学做产品的先学名词理解，学完了只会拽名词，不懂这个名词的含义，没有人关注基本的常识。

过份的关注显性因素的后果就是，更少的人在乎隐性的因素，然后整体水平变的低下。

好，我们再回来说说开头的那个话题。那个话题的根源就是没看清楚显性因素和隐性因素。

相比与执行，更难的是决策，也就是常见的「瞎指挥」。

做执行多简单啊，就是个写命题作文吗，只要你认真审题，写个及格分太简单了，只要你在题目范围内，就算是最后错了，不至于背太多黑锅吧。

之所以写不出来，根本原因就是因为不相信题目，质疑题目，有2个结果，要么就是题目确实是错的，出题人还很民主，于是你逆袭一把，得了满分，但是更多的时候，质疑题目的结果就是连交卷的机会都没有了…

做决策就难多了，很多时候就是个半命题作文甚至是完全开放式的作文啊。你们知道历史上最讨厌的君王是什么样的吗，就是跟你打哑谜的，比如曹操这哥们，时不时给人一个空盒子，比如嘉靖这仙儿，给你个纸条，好了，你去干吧

你看到的决策是个结果，你没看到的是得到这个决策的痛苦过程；你看到的是慷慨激昂，你没看到的是激昂背后是要为业绩和兄弟们的生死负责任啊。

嗯，以上这段瞎扯有点超出了我的知识范围，回来继续说说做产品。

努力提高多一些隐性的能力，多看看方案是否符合常识，没事儿别追新潮词汇，对我们都有好处。

鲁克兄写了一本关于产品经理的书，叫做《产品的视角》，送了我一本来读。

我向来是非常的佩服能写书的人的，因为我虽然长期的写博客，但是，一直都写不好。发一条朋友圈，完全不用过脑子；发一条微博，需要思考一下；写一篇博客，需要构思一下；写一本书，则需要深思熟虑，所耗费的精力与需要的功力不在一个等级。

写一本书很难，写一本产品经理的书则是难上加难。产品经理这个职业一直在不断的进化发展，他的外延也在延伸，这是一个非常难以定义与描述的职业。同时，作为一个没有门槛的职业，有着非常高的隐形门槛，直接的导致就是面向产品经理的书，用户群非常难以归拢定位，他们的需求也非常之分散。如果我们说同行相轻，那么，互联网行业最相轻的职位，非产品经理莫属。

这本书说是写给-2岁到2岁的产品经理的，我一个高龄产品经理，耐心的读完了，依然很有收获。当然，也能看出这本书的编辑与作者都很着急要让书面市啊，连iOS这种书写错误都会出现在一本产品经理的书里，实在不应该。

借着读书的机会，写一些跟这本书无关的一些感触吧。

1、产品经理需要有强大的内心

有个产品经理觉得自己很委屈来找我聊天，我就问他怎么了。他说，我简直就是公司里最千夫所指的人啊。我说啊，不会吧，你说说看，你都做什么对不起大家的事情了。

他说，你看啊，出bug了吧，第一个被喊的人是PM；用户骂用户体验不好了吧，第一个被喊的人是PM；流程出错了吧，第一个被喊的人是PM…反正，基本上，只要是出了问题，第一个要被拎出来的一定是PM。

哈哈，你老是这样被拎出来，说明你重要啊。你不重要谁没事儿搭理你啊。哥们说，那不是啊，产品做的好不好，很多时候跟产品没什么关系，要看其他角色的配合啊。我现在听到用户体验不好产品不好的词儿就慌张，就觉得怎么老是在针对产品呢？

这应该是目前很多PM的现状与内心想法，觉得自己很委屈。觉得委屈就对了，觉得委屈说明还在不断成长，说明还有价值。你的成就，都是委屈撑起来的。

没有一个强大的内心，做不了PM，这是最基本的素质要求。

有一个强大的内心，就需要你能周旋在不同的业务方中间，能忍受他们的强硬，也能接受他们的无能；有一个强大的内心，就需要你能分的清哪些抱怨是无理取闹，哪些抱怨是真实需求；有一个强大的内心，就需要你能把业务或者老板的无理要求转换成研发能听得懂的能接受的需求；有一个强大的内心，就需要在不断的被召唤中，总结出来一套方法。

2、要抓住用户的贪嗔痴，但更要管住自己的贪嗔痴

这是一个很现实的问题，一方面，产品经理都是在利用人性的弱点来打造产品，但是，同样的，产品经理也是人，也有人性的弱点。当我们把自己人性的弱点带入到自己的作品中的时候，就会出现问题。

我之前写过一些文章反思我这几年的做法，最开始的时候我是喜欢耍酷的，经常会在产品里放一些酷炫的动画也好，繁杂的交互也好；后来，高级的交互都不用了，该为比较平淡的处理；再后来，则是更多的考虑如何更自然。

说官话，说套话，说人话。形象点来说，就是这么一个蜕变的过程。

产品经理看上去，真的是一个人格分裂的职业。你要先站在上帝的视角去搭建一套东西，然后你要迅速切换到人类的视角来感受这个东西，再然后你又要切换回上帝的视角来引导大家使用。人格分裂啊….

3、常识是一个无法规避且极度重要的问题

我曾经写过一篇关于常识的文章，常识的问题是如此的重要，以至于我们在实际中都会忘记他们。

有次参加三节课的产品马拉松，大家做的产品创意都很好，但是，几乎都忽略了关于常识的思考。想象太过美好，必然导致现实极度坎坷。

我经常会重复的去看一本叫做《简约至上》的产品设计书，因为这本书讲的都是非常基本的设计原则，之所以不断看，是因为这些原则都太常识了，以至于经常被忽视与自我遗忘了。

后来，我也会翻看自己的旧博客，因为那些内容都是我在那一刻的反思与总结，也都是常识的问题错误。非常识的错误，基本都是专业性的东西，一旦你掌握了，就不会忘记，比如一个方法论，比如一个分析方法。

学会尊重常识，也是一个很基本的素养。

4、产品经理是可以培养的

我很早就认识布棉，后来他跟我说他做了一个PM的培训组织，叫做三节课。于是，我们探讨了多次，产品经理到底是否可以通过培训来培养？

后来我去听了他的三节课，去参加了他的产品马拉松，我改变了看法，产品经理是可以通过机械的长期的训练来培养的，并且培养出来的产品经理基本都可以达到及格线。

再怎么说，也是一个职业，一个职业就有一个职业的基本流程玩法，按照基本流程玩法，不至于出错，这就是能送上路了。

一直以来的产品经理培训组织，过于急功好利或者狭隘，所以，要么就是找一堆名人来刷脸带流量，但是学员没有直接的收益；要么就是讲师都是临时不断变化的，不能形成有效的系统理论。

三节课的3个人，在产品思路、产品方法、性格上都非常相似，他们一起探讨的一套关于产品的方法论，是一个很系统的理论。用户、产品、运营，一个套路打出去，只要持续练下去，不会走样，这样的培训方式才是对的。

作为评委，参与过三节课的产品马拉松，这实际是一个关于产品经理实操，领导力，应变力，抗压力的课程，是产品经理能力的另一方面训练。

听说布棉他们3个已经全职出来做三节课这个事情了，我很期待，期待他们能为中国的互联网产品行业输送更多优秀的产品经理。

5、产品的方法论没有对错，只看你怎么运用

就像我之前说的，要建立一个产品循环，可能到现在，还是有很多人不会理解什么叫产品循环，为什么要循环。

你看，这就是属于我的方法论，我一直以来就是依照这个方法论来做的，效果还不错。

你从入行开始，会听到很多很多的方法论，会遇到很多的人用很多不同的方法很好的解决了问题，这些方法论都是对的，也都是错的。

你用起来顺手的方法论，就是对的，你用起来不顺手的方法论，就是错的。关键的关键是，你需要去有意识的建立这么一套方法论。

6、要注意身体

最后的提醒，产品经理是一个高危职业，请务必注意身体。

之前跟几个做数据分析非常厉害的产品经理交流，我们谈到一个话题，为什么很多产品经理做不好数据分析？或者说是，做的那些个事情，看上去都那么的狭隘，摸不到G点上？

其实，并不是数据分析有多难，也不是数据有多难提取，而是因为最基本的问题没搞清楚，后面就全乱套了。

比如，说转化率，首先不清楚分子和分母代表什么，如何定义，后面完全不知道如何去提升了。

一般来看，

比率=分子/分母。

要让比率提升，就2个方法，要么将分母减少，要么将分子扩大。这是一个小学生都知道的基本原理。

现实状况下，因为产品在不断迭代，所以分母往往是不断变大的，那么问题就转移成如何让分子变的足够大，分子扩大的速度要高于分母扩大的倍数，这个时候，比率一样会提升。这是一个高年级小学生都知道的基本原理。

然后，再往下去拆解就是具体该如何去操作了。

一般来看，

订单量=使用人数*使用频率。

使用人数=新用户+老用户-流失用户

订单量=（新用户+老用户-流失用户）*使用频率。

所以，要提高订单量就要去改变几个元素就好了。剩下的问题就变成了，如何去拉新用户、促进老用户活跃、防止用户流失、提升用户的购买次数/使用频率。

一般来看，

表达一个问题的逻辑，概括起来看就2种，横向展开、纵向分解。

于是，你会发现，绝大多数的演讲，都是这样2个逻辑开始的。要么就是跟你说1，2，3，4；要么就是先提出一个问题，然后分析这个问题，最后提出一个自己的主张解决了这个问题。

…

这样的例子还有很多。

这些最基本的公式就是所谓的内在，无非加减乘除，根本都用不上更复杂的数学。这些内在是思考问题的起点，把基本公式弄清楚是解决问题的最基本步骤。

搞清楚内在的基本公式再分析问题就会事半功倍，搞不清楚内在的基本公式就去分析问题自然就是事倍功半。

刚才举的例子是正向拆分，一般出现在拍kpi或者制定规划的时候。其实，反过来，通过现状追查问题也一样适用。

实际情况上看，某个比率持续走低，怎么办呢？

1、把这个比率的分子与分母确认下来

2、影响分子的因素是什么，影响分母的因素又是什么

3、近期这些因素的变动情况是怎样的

4、…

你就会发现，你能通过一个基础的公式，把很多事情连接起来了，找到了相互联系，然后答案就自然的出来了。

内在都是很简单的，外延一定是很复杂的。

如果直接从外延入手去思考解决问题的办法，得到的就是一些苦劳的招儿，并不能足够高效的解决问题；如果从内在入手去解决问题，得出结论的过程可能会比较慢，但是，得到的一定是能高效解决问题的妙招。这也是我们常说的罗辑思维能力的一种体现。

使用这种从内在到外延的分析方法分析问题的时候，常常会遇到一种现象，需要单独的说一下

比如，

分析订单量的时候，发现，很多用户不来购买了，但是各个指标都没有明显的变化，于是，就陷入僵局了。

必须要说明一下，所谓的数据分析，并不是说，所有的数据都是存储在我们的服务器上的，我们就只能用这些数据去做分析。更多的时候，最笨的办法就是最有效的办法。

上面说的那个例子，最简单的解决方案是什么？打电话！

设计好你想了解的问题，然后，直接打电话过去跟用户交流，直接问。或者找到用户，做线下访谈，又或者，去观察用户是如何使用的。

依赖技术是我们这一带入最值得骄傲的地方，过渡的依赖技术是我们这一带入最可配的一种思维。

不妨我们停下来思考一下，

你现在做的事情，你搞清楚了他的内在了吗，那个最简单的公式？

这个内在往外延都有哪些呢，那些关联着的因素都是什么？

我们现在做的事情，就是在做事情，一叶障目的做事情吗？