故事1，我要的是葫芦

小D：小Q，我需要一个没有籽的葫芦，能搞定吗？
小Q：葫芦是可以搞定的，但是，没有籽的目前无法搞定，不过，搞定是可以的，但是需要很长的时间。
小D：都是男人，直接点，我在一周内需要，能不能搞定吧！
小Q：这个很复杂，而且目前的工艺还不具备，所以，我实现不了。
小D：好吧，我早就听腻了，我要的是葫芦而已，你跟说其他的有什么用？

故事2，放心大胆的去挑礼物吧
小Q：小D，去挑礼物吧，拣你最喜欢的拿，我付钱
小D：好啊，我喜欢那个2K的兔子
小Q：不行，我只能花20块，重新去挑吧
小D不依不饶又哭又闹，事情变得无法收场了….

故事3，我们种苦瓜吧
小M：小D，小D，隔壁种了苦瓜耶，不少人去围观了，收效不错哦，我们也搞颗来玩玩吧
小D：呃，苦瓜不适合出现在我们的园子里，而且，来我们园子的家伙们不太适应苦瓜的味道哦
小M：为神马，为神马？为神马隔壁搞苦瓜就能火呢？再说了，等我们种了他们自然就能慢慢接受了，说不定能把隔壁的人拉过来呢
小D：……

故事讲完，聪明的你一定也能看出来了，这里小D是个典型的设计师、小Q是典型的工程师、小M是典型的市场运营。是的，就是他们，上面三个故事讲的就是他们三个之间的世世代代都无法理清楚的剪不断的纠葛。

在 传统模式的团队里，市场运营人员从市场的角度来分析产品概念：谁需要某种产品，谁会购买这个产品，产品讲如何被供应和销售，其成本是多少；设计师根据产品 的卖相（视觉）和人机工程学等方面的知识进行测量，设计师更注重的是某个事物应该是什么样子而不是它现在是什么样子；工程师则只会专心的考虑产品技术创新 方面的概念问题，以及开发的技术成本。在这样的产品研发模式下，各自独立的专业分工，不可避免的就是出现三个中心。这也是上面三个故事出现的根源。

首 先，我们必须承认上述分歧是天然存在的；其次，这种分歧实际上对产品团队是有利的，当然，这种分歧是必须要控制在工作范围内的，工作范围外的分歧必然会危 害整个产品团队的发展；第三，控制这个分歧的理念应该是“以用户为中心的设计（UCD）”，而具体执行的家伙应该是产品经理。

一般而言，解决团队的分歧会动用三种手段，分别是：权力、权利、权益。

以权力为基准的协商过程，简单说就是动用等级制度强迫别人做他们不愿意做的事情。其结果必然是产品相互间的矛盾，在协商中输掉权益的一方在今后的工作中往往会需求反击的机会，最终损害整个团队的运转。

以权利为基准的协商手段是运用各种已有的标准、和观点等来解决纷争。这里往往会有输掉冲突的一方，或者必须选择一种折衷的方案。虽然协商各方的权利在设计过程中都有他的地位和作用，但是这种方法得到的结果往往都是常规的，缺乏新意的。

以权益为基准的协商反映了与项目相关的每一个人所关心、期待和需求的事情。我们了解每个人的喜好和工作重点，找到消除障碍的权益措施，从而使所有人所有专业的权益得到兼顾。而更重要的一点在于，用户的利益也被考虑到其中了！

如果我们使用一种以权益做基准的协商手段为主、适当的时候结合权利基准、不得己时小心动用权力的团队协作方式应该可以得到团队效率的最大值。

所以，在一个团队里，我们应该鼓励任何人拿下面的问题去问任何人（注意，是任何人都可以这样问，特别是产品经理最需要被这样拷问！）：我们这个产品的核心用户是谁？我们是在什么情况下，满足他们的什么需求？这个产品模块的市场目标是多少？我们面临多大的技术难度？

最后，四个问题的答案必须的是理性的（有数据支撑的），而不是以“XX这样说”、“我认为”、“以XX的经验来看”。正确答案的格式是：“根据我们拿到的数据进行分析…..”、“我们做的用户访谈说明….”、“根据市场预测并且基于我们产品的成长….”

记得很早的时候我在微博上说过这么一条：“每个产品设计者都必须是一个善于自我阉割的完美主义者！既要想到产品每个犄角旮旯中会出现的问题及预防措施，也要根据市场、技术等限制因素的限制对可能出 现的问题进行舍弃以保全大局。”

有的时候想想，很多事情之所以珍贵或者说弥足珍贵就在于那敢于自我阉割的惊艳。

比如，爱情为何让人觉得如此圣洁，堪比金坚的爱情为何万世传颂，其根源就在于，当你选定了一个你爱的人之后，你的心里就再无法放心任何人，TA就是你心里的唯一，从那一刻起你想的就只是为TA了。换句粗俗的话就是，你为TA放弃了整个世界，阉割掉了所有的关于“爱情”的情感，你会去主动拒绝任何异性对你的诱惑。这是一种难能可贵的品质与需要极度责任感的事情，如果怀着这样的思想去经营爱情，那必是让人艳羡的。

说回到产品上来，之前记得我写过的一系列读书笔记中讲到“产品的机会缺口来源于不断对社会趋势（S）、经济动力（E）、先进技术（T）三个方面因素（SET因素）进行综合分析研究”，由这3个因素相互作用会出现很多的缺口。那么，当我们发现这个缺口的时候该如何处理？

个人感觉，想明白做什么不算什么，想明白不做什么才是真正考察一个产品设计者能力的地方。

按照我目前的操作手法一个产品从预感到机会的出现到最终上线会经过这样的步骤：间谍——（阉割）——演说家——（阉割或反阉割）——雕刻家——（阉割）——救火队员——（阉割）——打磨师。

简单说就是这样的：

»当预感到这个市场存在的时候，先伪装成用户潜入到这个潜在市场的目标人群中，观察他们，明确他们的需求。在这个时候数据的作用只用在告诉我这个市场预计有多大，但并不能告诉我用户的真正需求在什么地方，不尽信数据。

»获取到用户的需求，根据这个需求想到能够做出A、B、C3个产品来完全的满足他们，并获得市场占有率。对这些需求进行排序，与现有资源与企业战略目标做匹配。阉割掉那些对目前战略目标没有促进意义的，目前不做死不了人的，目前团队没有精力做的功能，实现第一步阉割。

»拿着被第一次阉割的需求做需求研讨，先做团队内部讨论再到Boss那讨论。这个过程中其实就是个演说家的角色，力求团队的人首先要达成一致目标，然后去PK老板，当然，这个过程中会有第一次被阉割掉的需求再次被提上来，抗住！（如果实在扛不住，那好吧，你可以试着弱化它…）

»根据团队明确的需求，进入产品设计与研发阶段。在这个过程中会有小部分的需求被阉割掉，源自技术的压力以及市场的变化。当在与技术部门周旋的时候，如果一个产品设计者在最开始的时候只做了一套方案，那就会永远被他们牵着走。善于与技术妥协是门艺术！善于妥协意味着原型必须是炮灰，而最终目标（核心需求）一定不能变化！这个阶段实际上就是个雕刻家的角色，小步慢跑，同时要调动资源，平衡利益。

»在产品进入测试阶段开始，需要准备与运营部门联姻了。告知产品的运作机制，产品的亮点与卖点以及怎么卖卖相比较好。同时，进入救火队员的角色，因为根据经验，每个新产品都会有个死角在测试的时候是不会被发现，每个产品都会有让用户痴迷而我们没注意到的地方，所以，如果产品上线不被用户骂，那只能说明产品足够差或者产品压根不被重视。这个时候，要顶住，如果他们骂，就努力让他们多骂一些出来，然后悄悄改掉。根据经验，往往骂声最高的用户也是最愿意为你做口碑宣传的用户。

»OK，现在上线了，但并不意味着结束，恰恰只是个开始，因为新的一个循环开始。这个循环我把他叫做养孩子，就像恋爱谈完了，婚也结了，孩子出来了….一个有生命力的产品是每天都会有变化的产品，当然，肯定不会是在前台，更多的是在后台的优化….

所以，我最近常常感觉，做产品设计，其实就是个自我阉割的过程，越是优秀的产品设计越是善于阉割。

在我憋着一口真气一鼓作气的敲完上面的字之后，兔子跟我说，你这不是教人犯错吗？我想，肯定会有人没看完就直接说，你的意思就是让人一直砍一直砍，砍到最后就只剩下个小裤衩了呗….

其实不然，这篇文章的核心不过一句话耳：审时度势，在正确的时间做正确的事情，顶得住诱惑。阉割掉的需求不等于全部抛弃，有的是需要扔进“需求池”去浸泡的，在适当的时候再返回来考虑。在产品设计阶段，其实还是之前说过的那篇：做最多的，展示最好的。如是而已…..

P.S：最近思维比较混乱，所以说的很不明白。其实，我只是认为一个好的产品经理至少需要具备这样几点：有产品信仰，不惟钱；有理性思维，不惟心；知道变通，不惟己；有坚持，不惟他。

背景：很多人的title都是产品经理，但是我要说的是真正意义上的产品经理，这种产品经理责任重大，能力超强，待遇超高。就算你目前不是这种产品经理，那么这也应该是你努力的方向。我下面说的产品经理指的都是这种产品经理

一、判断一下此人是不是产品经理
定义：产品经理，顾名思义，该人能够对产品负全责。
判断方法： 看指标、 看责任、看工作方式
1.看指标：以用户数（极个别时候用PV）作为考核指标，否则一定不是产品经理！产品的意义就在于留住用户，所以用户数是评价产品的最核心标准。你对产品所做的一切努力都会体现在用户数上。
2.看责任：产品经理需要对产品负全责。我举个例子，如果产品出现技术问题，比如奥运期间访问量大增，造成服务器负载过大，以至于当机，影响了用户访问， 领导第一个骂谁？骂你？恭喜，你是一名真正的产品经理。产品经理显然应该了解服务器的最大载荷以及在中国各地的分布情况，网通和电信、铁通、校园网等链路 的具体情况也理所当然的应该是产品经理的职责范畴。
3. 看工作方式：产品经理会一直运营一款（最多两款）产品，如果你看到一个人以项目的方式参与产品的某个阶段，工作完后就去做另一款产品 ，那么毫无疑问，此人非产品经理也。

二、产品经理的职责
对产品负全责，谁都会说。但是怎么才叫负全责呢？所谓的负全责是对“整个产品生命周期负责”。从市场调查、产品规划、概念设计、功能设计、产品逻辑设计、 原型设计、交互设计、界面设计、技术环节的沟通、项目管理、产品上线、上线后的运营管理、产品推广、对外合作、产品改版升级……总之，从产品诞生 开始一直到产品推出市场，再到市场运营，再到改版，知道产品退出市场。这一切都应该是由一名产品经理全权负责。他对产品的方方面面都很了解。一个PM在一 款产品上做3、5年是很平常的。

三、产品经理的典型工作
我随便罗列一些我的日常工作吧，尽量按照产品生命周期写。
1. 规划阶段：竞品分析、产品整体规划
2. 设计阶段：产品一期概念设计、功能、交互、原型设计、技术可行性分析、可用性测试、形成需求文档
3. 开发阶段：项目排期、项目跟进、产品一期单元测试、产品一期上线
4.运营阶段：产品一期运营（内容运营、技术运营、运营人员工作安排，周末值班人员安排）、市场营销与推广（寻找合作机会，参与合作谈判——通常与市场部 合作，签署合作法律文件——通常与公司法务部合作，监督合作推广的执行，分析推广效果ROI等等）、运营数据分析、一期改版意见、产品二期概念设计、产品 二期需求文档草案
5. 产品二期设计阶段：产品二期需求文档、产品二期技术论证
6. 产品二期开发阶段 …….
…………
……..
…….

四、哪些职位被误认为是产品经理：
1. UE设计：这个东西最害人。产品设计师绝不是产品经理，请大家务必记住这一点。产品设计师管理的是设计过程，而产品经理管理的是整个产品的所有环节。目前有很多UE从业者——多是设计师——最容易将二者混淆
2. 项目经理：项目经理的职责是保证项目顺利按需求上线，别的不管。而产品经理要自始至终的管理一款产品。
3. 产品运营：运营是产品经理最主要的只能，但不是全部

五、产品经理的核心技能
“控制”是产品经理的核心技能。要对产品的一切细节了然于胸，要对产品涉及到的方方面面有所了解，要能够控制产品团队（设计、技术、运营等一切环节），要有高超的沟通能力和技巧，要有极强的成功欲望和非常主动的做事态度。

六、总结
所以真正意义上的产品经理是很难得的，压力是很大的，待遇是很高的，人才是很稀有的:)
头顶产品经理title的人99%不具备产品经理的资质
也许你认为我写的这些要求太高了，但事实上一名合格的产品经理的确应该具备的基本素质。
希望大家共同努力，朝这个目标发展。压力是巨大的，困难时巨大的，成就是巨大的

附上部分回复：
1、UE和UI是有区别的，UI更多的是表现层的UE部分，而UE包含与用户接触的所有内容，多数公司主要有资深产品经理完成，少数国际公司有专门负责UE的人员。
2、产品经理对产品负全责。产品用户体验不好，你挨骂，产品推广不利，你挨骂，产品内容更新太慢，你挨骂，产品服务器当机，你挨骂，没错，这就叫负全责。
3、产品经理之所以有那么多不同的理解，阿笨想，主要是因为，很多产品做不了多久就over了，或中途加盟的人员，所以，或只能见识到产品的策划和建设，或直 接去运营和管理。如果一个产品可以跟到二年以上，在互联网行业也算是比较幸运吧。都被称做经理，有的只是负责产品设计，有些只负责项目建设，有些只负责产 品的ＢＤ，所以，不去计较也罢。对产品全过程负全责的人，我建议用产品总监这个词。

PS：原文标题为“什么是真正的产品经理，不懂的进来看看吧”，作者:朱小草

每天下班回家，都要路过一个卖菜的摊位，每次多少总要买些菜或者水果，久而久之，就和菜摊老板混熟了，买菜的时候总和他聊两句，聊聊怎么挑菜，菜价走向什 么的，上周日，遛弯到了他那菜摊，老板也正好不忙，就多聊了一会，天南海北，天马行空，聊了不少，聊着聊着就聊到了生意上，我们说了很多，聊完以后，我真 正的感觉到：再小的生意也蕴含着无穷的智慧，看似不起眼的工作其实才包含者最值得学习的知识，一切来源于细节。
以下是我用产品管理的角度重新整理的谈话内容，各位看官上眼了。

1、市场分析
老板原话：
这是个很大的小区，单说卖菜，不可能只有我一家，你也知道，就这附近算上摊位、大的市场，不下5家，你看，我旁边就有一家，但是，你要知道，北京市规定菜 市场是不允许建立在小区周边的，因为影响景观和绿化，尤其是新建小区，对于个体流动摊点则没有严格限制，只有不进入小区内部就可以了，你看我，就是在铁道 边上，并且还是在进入小区的三条通道之一的旁边。
专业分析：
他的话很朴实，没有什么大道理，从咱们专业的角度来看，他的话中包含了如下市场知识：
1）目标市场：很大的一个小区，这个我知道，因为我这个小区属于旧小区和新小区混合的社区，是由4个楼盘组成的，常住人口大概有2万人左右，如果算上辐射范围，就更大了，至少在7-8万人，因此这个市场非常大。
2）竞争对手：市场大是谁都可以看到的，因此，在这个小区的周边，就我所知，成规模的菜市场就有两个，东西各一个，零散的摊点就多了，他算一家，离他5米 不到的地方就又一家，这是可以看得到竞争对手，至于那些散兵游勇就更多了，但是因为不固定，目前看来还不能够对他造成直接威胁。
3）政策环境：我们都知道，大规模的菜市场肯定是最有竞争力的，品种全，价格低，但是这有时候也会成为一种劣势，因为，北京的政策是，像菜市场这样的零售 市场，是不允许离小区太近的，这样就给他们这些摊点提供了很好的契机，他们可以采用抵近策略，直接把产品和服务推到用户的门口。
4）区域选择：如何进入市场呢？他选择的是在小区三个入口之一的地方，我们的小区背后是一条专用铁道，通常没有火车经过，他之所以选择这个区域，我后来考虑，是基于以下原因：
A：进入成本低：刚才说到了，我们小区一共有三个入口，一个在南边，因为那个入口靠近主干公路，是市政绿化带，因此，从那里切入市场是不可能的；另一个在 小区东面，虽然远离市政范围，但是因为这个入口是新建小区的门面，物业就不允许，按理说，物业没权利管他，但是你要想了，隔三差五的，物业过来说你，时间 成本是很高的；另一个就是他现在所在的位置了，这个位置在小区的北面，因为靠近铁道，并且是一个旧小区的背后，这个旧小区物业管理很不到位，既不是市政管 理区，物业又不管，进入成本是最低的，当然就选择这个位置了。
B：最接近用户：即使你是某个区域的唯一产品提供商，也不要想着你能把整个市场的目标用户吃掉，你吃掉的只能是离你最近的用户，也就是你的通路能够达到的 地方，他选择这个地方还有一个最占优势的因素，就是这个进入小区的入口是离地铁站最近的，每天有大量的用户会从这里出入，这就是抵近策略。对于那些不乘坐 地铁的用户来说，虽然他们也是你的目标用户，但是你无法实现抵近策略，只能是鞭长莫及了。

启示：
市场大并说明你就是第一，竞争对手多，也不一定你就不能成功，如何能从实际的情况出发来切入市场才是最关键的，当然，行业有行业特点，但是有一个原则是所有行业都要遵守的：就是成本低风险小的抵近策略。

2、用户特征：
老板原话：
后面的小区（指旧小区）退休的人多，前面的小区（新建小区，也就是我所在的小区）年轻人多，老头老太太一般不会到我这里来买菜，因为他们习惯的是早上出去 遛弯的时候就把菜买下了，因此，菜市场的远近他们是不会考虑的，而上班的人呢，一般下班回来就6点多了，有的菜市场都关门了，下班经过这里的时候，捎带就 把菜买了，你看，我现在都是下午4点以后才出摊呢，早上出来根本没人买，并且，天也这么热，要是放一天，菜都烂了。
专业分析：
对于他来说，他早已对小区内的用户特征有了足够的分析，具体结果如下：
在他眼里，买菜的用户只有两类：一类是退休的；一类是工作的。
第一类用户：退休用户。
这类用户习惯于早上遛弯，并且在遛弯的过程中就把一天中的吃喝所需解决了，因此，就会有好多的早市来满足这类用户的需求，并且这类用户中以老年女性居多， 因为夏天到了，他们活动的时间一般是早晚，中间时间她们很少外出，这就要求销售商熟悉目标用户的作息规律，销售时间一定要和她们的时间吻合才行。
再加上刚才提到的，这类用户对于销售商的终端能否到达自己门口的需求并不是非常强烈，因此，该老板只用从这两个因素考虑就可以基本放弃掉这类用户了。
第二类用户：上班一族。
这类用户的的时间其实是最固定的，除了工作时间，就是生活时间，他们一般能够自由支配的时间只能是下班后，通常为下午6点以后，下班，回家，买菜，做饭， 休息，通常为这个流程，而这个流程几乎不会变化（现在物价这么高，自己动手做饭的年轻人越来越多了），因此，买菜就成为自由时间中的第一个步骤，该老板就 是抓住了这类用户的特征，因此，他只选择在下午4点以后出摊，就是为了满足这类用户的需求。

启示：
目标市场的用户是多类的，其特征也是多样的，在我们对用户进行取舍选择的时候，通常会总结出一大堆的东西，但是，可能在这么一堆东西中，对你的决定具有根 本影响的因素可能只有那么几个而已，因此，在工作中，如果一个条件就已经决定某个事情是否可行，那我们还有必要再去找第二个条件吗？事情并不复杂，是我们 的思维太复杂了。