没想好更好的标题，凑活就这么用吧。内容很长，思路有点乱，请原谅一个30岁综合症的男人的表达能力。

1.

有位记者朋友有一天问我，「作为产品经理，2015年有哪些产品让你印象深刻，为什么？」

这个问题，我认真的思考了半天，回答了2个字，没有。

给出了这个答案之后，作为产品经理，我其实是很伤感的。

这一年，我看到的是，更多的产品在产品架构上越来越一样，在信息呈现方式上也越来越一样，就产品设计本身而言，没有值得回味的。

打开你手机里的APP，你会发现，几乎全中国的在线旅游APP首页都一模一样，几乎全中国的电商APP的首页都一模一样，几乎全中国的外卖APP的首页都一模一样的，几乎…

09年算是移动产品设计的元年，这1年，Symbian系统基本谢幕，Android系统崛起，iOS系统成为公认的新纪元。从这个时候开始，互联网的产品设计，我们不断讨论的是登录与注册设计、导航设计、流程设计、信息呈现的方式设计。

讨论了这么些年了，启蒙的任务基本算是完成了。那些原本就该是常识的内容，终于成为了设计的基本常识，只要不是智商低下的设计师与产品经理，基本都应该能掌握了，当然，也包括老板们。

所以，当前的互联网产品设计越来越模块化，标准化，大众脸化，也是可以理解的。互联网的产品设计，进入一个相对稳定的平淡时期。

2.

09年到10年左右，互联网的创业是idea取胜；10年到11年左右，互联网的创业是产品取胜；11年到12年左右，互联网创业是流量取胜；13年到14年左右，互联网创业已经是运营取胜了，这一点在O2O领域表现的极为明显。

互联网已经从一个少数人才能掌握与理解的工具，变成了一个大众基本都可以玩的开的普通工具了。计算机语言，在这些年中也在不断进化，他越来越被大众认同，也越来越贴近大众的基本操作习惯。

作为产品经理，在接下来的职业生涯中，必须将能力更多的向运营偏移。

在这里，你可能会跟我较个真，「产品设计」这4个字跟「产品经理」这4个字一样，包含了很多东西，广义上的他们本身就包含了运营相关的，那我无话可说。

我只是想说，我们在思考一个产品的功能的时候，需要更多的去思考，如何让用户自己在这个功能中玩起来，并且这个功能具备一些自传播的属性。

3.

在写出以上这段文字的时候，我翻了2次我的微信，回复了3条消息。

微信就像是一个巨大的黑洞，它掌控了中国移动互联网用户太多的时间，虽然用户消耗在移动互联网上的时间越来越多，但是，微信所能掌控的更多。

夸张点说，微信实际上在一定程度上是封锁了移动互联网的创新的。

用户越来越多的时间被微信掌控，留给其他APP的时间越来越少，而利用微信来创新的空间有限，大家能感受到的是，流量越来越贵…

你可能会说，可以做一个微信公众号来代替APP，以你们实际的体验来看，这个其实并不那么可行，对吗？

3.

我从08年开始从事互联网相关的工作，从08年到15年，是中国互联网飞速发展的几年。

中国互联网的发展，实在是太快了，以至于，「颠覆」这个词不断的被提起。颠覆是中国互联网人最喜欢说的词儿，也是让中国互联网从业者最引以为豪的词儿。

从现象上看，媒体资讯确实又被颠覆的迹象，零售行业看上去也好像被颠覆了，生活服务似乎也是？

有次，一位从事电商行业的朋友说，「中国零售行业每年大概20万亿，这其中还不包括偷税漏税的；电子商务每年大概2万亿，这里面还包括了刷单的…」

颠覆，何来颠覆？

快速发展的互联网，让我们变的非常自信，看不上传统行业。

一个做传统行业的朋友跟我说，能在传统行业里挣钱的老板们，除了懂的生意，更多的懂的人情世故，社会经验。从事互联网的人，挣得一直都是最苦逼的钱，苦逼的挣那么点钱，累死累活。

不论是传统行业，还是互联网行业，说到底都是生意，工具的运用，只是生意里很少的一部分，对生意本质的理解才是最核心的。

一个传统行业的人，已经可以较为轻松的转行都互联网，而一个互联网的人，其实是比较难的能转行都传统行业的。

从事o2o这些日子，这个感受最为强烈。

4.

伴随着「颠覆」出现的，还有一个词儿叫做「降维攻击」。

用所谓的互联网思维去干传统行业，是一个简单的降维攻击的例子。我个人比较悲观的认为，这种降维攻击的优势，正在慢慢不明显。因为别人已经升维上来了啊。

这也是符合事物发展的一般规律的。

开始大家在一个规则下生存，新一代人出现之后不断被这个规则所挤压，新的一代人为了生存要去打破这个规则，新的一代人创建了一个新的规则，更新的一代人出现了。建立规则，打破规则，建立新规则，打破新规则，就这样的螺旋上升。

连续1年没有让你我印象深刻的互联网产品出现，意味着，规则就要被打破了，至于这个新的规则是什么，不知道。

5.

原研哉是日本一位享誉盛名的设计师。在原研哉的设计思路里，不去创造新的东西，而是针对现有的设计去做再设计。

往回看，「再设计」也许可以为了找到一些不一样的思路。

以我粗浅的理解，之前的阿里巴巴与58同城做的是信息的生意，贩卖信息，但是交易不在平台发生。

现在的一亩田与58到家做的是交易的生意，贩卖信息进化到了交易闭环。

回头再来看，这样的「再设计」更加的需要深入到传统行业里去，需要更加谦虚的去传统行业里学习才行。

6.

未来会是怎样？

不知道。

分工，自原始人类就存在的社会现象。牵强点说，这叫生产关系。

男人去打猎，女人织毛衣磕瓜子带孩子；打猎的男人有的寻找猎物，有的引诱猎物，有的投掷石块，有的防守。

社会进步到工业时代，分工更加明确，最具代表的是汽车制造行业，比如福特。

福特公司需要如此快速的大批量制造汽车，最好的办法就是分工。把制造工场作为一台机器，每个工人就是一个螺丝钉或者扳手，对这个工人来说，他需要做的就是机械的劳作。

机械的不需要思考的工作，最容易提升单个人的效率。如果一个大的组织也是机械的，那么，许多个单个人的效率的提升，就意味着，整个组织的效率能巨大的提升。

这当然有负面效应，这个效应就是，单个人长期机械的劳作效率提升必然导致智力下降。这个机械的人难以再适应其他工作，这个机械组织也难以再适应其他业务。

不可否认的说，这种「牛顿物理学式」的组织结构是有其巨大的历史意义与贡献的。然而，当人类社会步入互联网时代，这种分工带给人类心里的阴影还在，那就是这个事情跟我他们的没关系，不是我的岗位该干的事情。

拿我们熟悉的互联网行业为例。

思考业务模式是老板的事情，他自己开公司，想不明白这个，他是吃干饭的土财主；把产品做出来是产品经理的事情，不然叫个屁的经理（其实也压根不是经理）；运营是运营的事情，说都说不利索，事情都讲不明白，怎么可能有用户知道我产品做的这么好；技术是技术的事情，人家都能实现这个翻转90度透明，都一样写代码的，你这么搓；市场是市场的事情，凭什么广告不能贴到中南海去….

互联网行业最大的特别就是，不可能有明确的分工，且工种之间的硬实力并不是很突出的展现，所以，相互瞧不上，是最常见的。

这个时候，我必须抛出「本质论」这个思维模型了。所谓本质轮，就是抛开所有外在，看清楚一个事情的原始面貌的方法。

我前几天读完记录京东创业历史的书《创京东》，给我最大的感受就是，刘强东是一个能够在开始的时候就看透了京东是在做一件什么事情的公司。京东的本质是个零售行业，讲求高效率低毛利。所以，京东所有的事情都是围绕这个来的。

前几天，有一位创业的朋友跟我探讨一个问题，「到底是要做社交还是做社区？」。

首先，我是没搞懂社交和社区的关系的，当然，我也没准备去搞懂。但是，我的思路没有被他牵着走，我一直在问他一个问题，你准备给你的用户提供什么内容，他们如何使用这个内容，你如何通过他们如何使用这些内容让他们持续在你的平台上。

对方冷静了，也不给我解释什么叫社区什么叫社交了。一击即中，回去换个思路琢磨吧。

好，让我们回到分工这个事情上。为什么要分工？分工是为了高效的工作，高效的工作是为了把事情干成。

高潮点到了，把事情干成！把事情干成才是牛逼的，越多阻拦，越显示你牛逼。

分工，是沿用一种传统古老的思路，提供了一个范式，可以让事情有一定把握能干成，但不是一定能干成。

正确的做法是，分工的战略继续保留，干的战术要创新。那就是，在自己的分工范畴内，多思考关联分工的事情该如何做，哪些是我能替他们清扫掉障碍的，让他们更专注的；哪些甚至是我可以直接干了的，节省沟通成本，把难搞的事情，留给专业的人。

从只拧螺丝到连螺母都是我自己放进去的，这就是生产效率的提升，同时也是劳动个人能力的提升。

互联网时代需要「量子物理学式」的组织结构，这种组织结构将把机械的螺丝钉改造成智能的螺丝钉。而且，随着社会的发展，一颗螺丝钉，如果不变成智能的螺丝钉，就会被社会所遗弃。直白点讲就是，我他妈的为什么天天拧螺丝，我其实也可以刷漆。

现在，这种思想被狭隘的分工扼杀了。那是他的事情，我不能去思考，不能去干啊，我会抢了人家的饭碗啊，这不利于团结，不利于一团和气啊。一团和气个屁啊，一团和气的组织怎么可能有生命力，怎么可能有发展啊！相互瞧不上，但是证明自己也能干点你的活儿的组织，才能形成内部竞争力，才能把事情干成了啊。

会拧螺丝，会刷漆，还能搞定的人，将会成为牛逼的人。会拧螺丝，拧的非常牛逼，且只会拧螺丝的人，将会沦落为无名之辈。

换句话讲，未来的组织结构将越来越不稳，想尽办法把事情干成了，才是牛逼的，分工的界限也会越来越模糊。

始终在琢磨，这个事情该是什么角色干的组织，会完蛋。始终在琢磨，这个事情不是该我干的，干的那个人干的真尼玛烂的人，会完蛋。始终在琢磨，我要靠着那个人干的事情，跟我搭上关系，然后我干的事情也能牛逼的人，会完蛋。

读《领导力与新科学》源自一位老师的推荐。

这是一本挺烧脑的书，从物理学入手，讲组织的内在结构，进而引申到管理学。之所以说这书烧脑，是因为她说阐述的观点，我是认同的，但是，读完之后，忽然有种「然并卵」的感觉……

我又查了一下才知道，这本书初次出版是1992年，也就是23年前。而书中的思想，在目前来看，还非常非常的新潮。不禁感叹，作者真的很牛逼，针对已经形成了很久的观念做变革，真的很难，如果不是互联网摧枯拉朽的发展，这些观念可能要等到更长时间才能得以应用吧。

书虽然是讲管理的，但其实并没有任何的实际案例，因为这并不是一本实操的书，而是一本洗脑的书。

读完之后，给我带来更多的思考则来自于共享经济方面。「组织解构，个体凸显，关系重组」，为什么这种现象出现是必然的，为什么这种事情的发生是有利于社会进步的。

首先，牛顿力学与量子力学之间的根本观念上的差异。

古典物理学的精髓就在于事物的分割，以及分割开的各个组成部分之间又怎样互相影响。

在由事物所构成的世界里，界限是清楚了，所以能够准确地说哪个地方是一个事物的结束又是另一个事物的开始。就像是在一台机器内，每个零件都有其确定的位置。

同样，在牛顿组织中，我们也是到处划分界限。我们定义角色和责任，指明上下级关系和责任范围。我们对整个流程进行界限划分，将相互关联的完整网络分割成若干个相对独立的部分。

而在量子力学世界，所有事物都是不确定和不可度量的，不断相互转化的动态模式，连续进行的能量之舞。而这一切都取决于他们彼此间的相互作用和对环境的反应。

差异就此形成，牛顿世界是寂静的世界，相互独立的粒子在其中穿梭而过，而量子世界里充满了联系。

ps：这一段，我知其然不知其所以然。就是那种，看上去说的很对耶，但是，为什么对呢？还没搞清楚，这就是文科生的无奈….

其次，基于量子力学的理解，组织的管理与变化更重要的是推进关系的良性发展，让关系发酵出超越机械的力量

从小的、不关联的、可见的结构，转向以关系介质为主要内容的无形世界。关系是关于现实的全部内容。

那么，如何建立关系，让关系相互作用呢。作者认为，我们都要提高自己的倾听能力、交谈能力，尊重彼此的个性，因为这些是强化关系必不可少的。

这里有一个非常有趣且常见的观点被点出来了，建立愿景是在创造力量，而不是构建一个空间，是在创建影响，而不仅仅是设定一个目标。

从最近兴起的共享经济看，一个被用户认同的愿景，真心的是具有强大无比的力量的。

第三，世界始终是混沌的，混沌本身就是一种有序

书中有一个很意思的混沌游戏，复杂的、曲线优美的蕨类植物的基本形状是什么？是由四条直线所构成的图案。

任何一个系统，如果想保持生机勃勃，必须具有进入混沌状态的潜能，混沌的创新本质总是把我们从过去僵化模式中解脱出来。

相应的，混沌的状态，其实就是一种不断的快速的迭代的状态，在这种高速发展的看似不确定的状态中，最好的指导原则必须是足够简单的。

足够简单的指导原则才不会对混沌产生过多的干扰，才能让迭代足够快速并向良性的方向发展。

在这种混沌状态中，组织需要的是领导者，不是老板。领导者能帮助组织确立清晰的组织价值观，然后帮助组织遵守这些准则。

第四，参与式管理与自主决策

这个看上去是最终的结论了。他是这样推导出来的，机械化的组织是过时的，具备活力的组织是混沌的，混沌之中蕴含着秩序，组织领导者需要做的是通过价值观的引导，释放混沌之中的秩序，这需要更加强化个体的独立意志。

所以，放在基于共享经济的产品中来就是。系统应该只是搭建简单的规则，这个规则就是这个产品的价值观，然后，利用这个价值观，引导每一个用户在产品中建立关系，在混沌中建立相应的秩序，促进整个产品的发展。

最后，为什么我觉得读完之后感觉然并卵呢

道理永远都是看上去非常的简单，实操永远都是看上去非常的困难。

在读完之后，或者读完我上面的笔记之后，你或许可以很快就得到了几个流行词儿，使命与价值观是驱动企业胜利的法宝，阿里巴巴就是这样的；参与感是产品设计的制胜法宝，小米就是这样的；允许员工自主决策是企业突飞猛进的法宝，内部创业与小组式产品研发就是这样的。

可是转念又一看，热闹与成功都是人家的，我所在的组织总是扼杀的。我推进了几次，总是失败的，继续用传统观念的其他人反而过的很开心，我还是继续吧。我也想这样做，但是，组织需要指标啊，需要发展啊，要做指标，传统的手段是被证明了很多次的，必然可以的，我为什么要冒险呢？

这就是你们所谓的「理论派」或者「叶公好龙」。

就像我跟老板的对话，我尝试不下去，下不了决心，根源在于，我不信，或者我不敢信，我不敢信，我就不敢推进，因为这种全新的尝试必然会带来现有「平衡」的被打破，必然引发现状的恐慌，因为这是不符合主流思路的。

就像我跟老板的对话，我尝试不下去，下不了决心，根源在于，我不信，或者我不敢信，我不敢信，我就不敢推进，因为这是不符合主流思路的，主流的思路目前正推进的挺快的，而我们也还在一定的主流思路下继续着……

读完这本书，自我反思一下，我必须选择相信，因为选择相信才能往前走，变化是可能不死，不变化是难受的要死。

同时，选择相信，去尝试，至少，不让老板老说我像是个40岁的男人的思维吧…..

从事产品设计行业有些年头了，发现还是会不断遇到新的问题，不断强迫自己去思考，去总结，这是这个行业最吸引我的地方。并且，我也时常翻看自己之前的总结，发现，总是能从过去的总结中重新寻找很多灵感。也许正是这样的感觉不断的推动着自己在往前走吧。

产品设计3件事，搭架子、定流程、抠细节。

搭架子

产品设计工作，首先是一个创造的过程。依据设计者对市场的理解，对用户的理解，对战略布局的理解，去搭建一个生态系统，或者换个角度看，就是一个虚拟的王国。产品架构是最底层的设计，这会直接影响到后续产品的不断发展路径。

我比较喜欢用一个词叫做「产品的边界」，任何事情都有边界，产品也一样。产品边界的一个直观外在体现就是产品的架构。

比如，在12年的时候，我在做快捷酒店管家的产品。快捷酒店管家的起源是一张便签纸，连长在上面画了一个原型，地图上面插几个小牌子，牌子展示的是酒店的名称，这就是快捷酒店管家最早的产品框架。

我对这个产品框架做了完善，增加了个人中心的入口，增加了展示列表的入口。但是，架子没有做改动，就是以地图为核心，展示附近的酒店。

现在回头再看这个框架，是有明显的边界，其根本的限制就在于地图的使用。地图占据了用户界面的绝大部分内容，这些内容看上去很直观，但是实际上展示信息有限。所以，如果快捷酒店管家要做更广阔的探索，必须要改变这个架构。

同样的，uber作为一个用车应用，也使用了地图作为其基本的产品框架，而国内的打车软件滴滴和快的也都使用了这个架构。这个框架对uber而言，有更多的限制性，可以预见的，在不久的将来，这个架构将成为限制其产品扩展的一个巨大问题。

uber用地图做为主要界面展示，揣测一下，是试图达到这样几个目的，将车辆的位置实时在地图上展示，可以突出很多车，且车就在附近的感觉，建立用户的信任感。当只有一个业务的时候，这个框架非常适合，但是，扩展性就差了很多，我们可以看到，uber目前主要在页面的下方，与地图并列的部分展示不同的车型，不同的服务的，在某些地区，服务特别多的时候，uber都开始采用双行选择的展示方式了，很臃肿。可以预见的，国内学习uber的滴滴和快的，肯定会多品类的扩充，肯定会遇到一样的尴尬。

另外一点，车辆在APP的地图里表现为一个图标的时候，因为颜色的限制以及形状的限制，如果密集展示的话，会导致地图非常的难看，密集恐惧症啊。

 

相对而言，易到用车目前的产品框架在扩展性上则强了很多。易到用车抛弃了地图模式的产品框架，在一开始的时候就使用了服务细分，并且下面的模块也可以延伸更多的细分服务类型。在非地图的产品架构下，甚至扩展类目压力都不是很大。

所以，搭架子是一个很基础的产品工作。一个好的产品框架需要同时具备易用性、稳定性、扩展性。

搭架子是一个如此重要的产品工作，以至于很多产品直接放弃了这个工作，搞起了拿来主义。所以，我们看到在中国，所有的电商产品、在线旅游产品基本上都是同一个产品框架。如果不是用色和logo的区分，你几乎分不出来哪个产品是哪个…..

搭架子的外在表现是产品的界面结构，这是一个比较容易被看出来的架子，而另外一个更重要的架子则是业务架构，业务如何通过技术作用产品。

比如说，你不能让业务之间有太多的耦合与相互嵌套，共用一套流程看似很快，坏处也显而易见，未来你想改动任何一个流程，都会影响到所有的业务；你也不能把同一个业务体系里的功能，分散到各个业务流程里去，应该建立一个统一的系统，通过调用的方式去支撑不同的流程，比如风控、个人信用体系等。

业务层面的架构与产品层面、技术层面的架构需要相互作用，最终确定产品的边界。

定流程

框架一旦确认下来，接下来一个很重要的工作就是确定流程。这里的流程表现在产品上就是产品流程，而背后驱动的则是业务流程。

在做快捷酒店管家的时候，我们没有依照现有的流程，完全从移动出发，从需求出发思考了一个新的流程。包括，不需要用户登录，直接用手机号作为帐号，密码就是每次的短信验证，最大限度的提高流程效率。默认就是用户自己给自己预订，预订就是一间房，尽量弱化分枝流程等等。这背后都是一个核心的业务逻辑在支撑，马上订，立即住。

uber的业务模式下，追求了极致的快，所以，uber使用系统发单的模式，用户点击使用，系统按照规则给用户派发一辆车来。而易到用车的模式则相反，用户点击使用，系统会给出一些司机，用户自己来选择司机。

一个系统决策，用户没有决定权，一个系统推荐，用户有完全的决策权。这2个流程下，2个产品的不同价值观与调性就出现了。用车这件事，并不是一个特别标准化的事情，因为用车背后的意义其实是服务，服务无法标准化，或者说，标准化的服务的边界很显而易见。再一点，用车这件事，核心并不是快，而是有车，其次是这个车符合我的要求。因为专车不像是出租车那么标准化与深入人心的信任感，所以，在使用这个服务之前，需要给用户建立信任感，建立信任感的方式就是让用户自己去选择。

这个选择，虽然是用户去点击了一次，但是并没有拖延用户太多的使用时间，在效率上损耗不大。

同样的，为什么uber那么强调信用卡付款，甚至在注册的时候必须要求绑定信用卡，而国内大多数的专车应用则把这个步骤放在了后面？2个完全不一样的业务思路，高门槛控制新用户，进入之后第二次使用流程超级顺畅，下单，来车，下车直接走人。

产品的流程必须追随着业务的流程走，然后通过交互方式的优化来提高用户的使用效率，这是产品的第二步。

抠细节

我们看到太多平庸的产品，根源就在于细节不到位。我最痛恨的就是PM对我说，我觉得这个也可以吧。一个也可以吧，心中的那口气就完全散了，再也做不出惊艳的产品。

不注重细节的产品可以生出来，但是肯定活不下来，不注重细节的产品经理也永远都只会是个功能经理。

 

上一次看CCTV的纪录片，还是《大国崛起》的时候，那时候在上大学，记忆尤深。

偶然看到CCTV关于互联网的这个纪录片《互联网时代》，一共10集，从互联网的发源开始讲起，到互联网对整个社会的影响，从经济到文化到更深次的精神层面的影响。

抽了一个下午的时间看完，实事求是的说，很值得一看。虽然有很多的粉饰，虽然整个中国的互联网还基本上处在一个大局域网的时代，虽然整个纪录片还是那么道貌岸然的批评其他国家互联网的双刃剑带来的不利影响，但是，这仍然不影响这部纪录片的价值所在。

当然，你也可以在这部纪录片里了解到很多关于互联网的不为人知的历史。我们所处的这个互联网时代，其实，还很年轻。

互联网从诞生的时候，就是基于平等的原则来的，互联网的精神从它被创造出来的时候，就被奠定了。

互联网的设计思想源自「渔网」，没有中心，结点平等，这样反而没有了边界。

每台计算机生来平等，他们可以自由的选择是否接入网络，同样的每台电脑都在贡献着数据和链接，而其中一台电脑失效，也不会影响网络的运作。

生而平等的互联网从而拥有了巨大的能量，这种能量除了在技术层面上的巨大革新，更重要的是思考方式上的变革。

通过网络，跨过地域跟时间的鸿沟，将人类的智慧如此快捷平等的链接到一起，众包成为一种全新的协作方式，进而深化到共享。

我们正在享受着共享经济的红利，人类的智慧史无前例的爆发。

跨过了地域与时间鸿沟的网络改造着这个世界，首当其冲的是生产方式。金字塔结构的生产模式迅速被瓦解，更加扁平化的生产关系爆发了，每一个人都可以依赖互联网平等的贡献自己的智慧，享受自己智慧带来的收益，这是最好的时代。

同样的，互联网带来的打击也是毁灭性的。无数工业时代的巨头在互联网时代被摧毁，取而代之的是更轻量化的信息化的产业。

拥抱它，或者被它毁灭，这就是互联网时代最深刻的启示，也是最残酷的现实。

国庆的时候，百无聊赖中去了一趟雍和宫。

在这座皇家寺庙里，看到大殿的僧人们穿着皮鞋，用着手机。那一刻，我忽然想起之前一直流传的文章，大意上是说，如今僧人分两派，一派刻苦勤俭守旧，自己种粮食吃，靠化缘过日子，衣着破烂，以示对佛祖的虔诚，而另一派则衣着光鲜什么什么的。以次来讽刺如今的佛家，讽刺如今的社会。

这样的观点，是大受我们追捧的，从朋友圈的转发数量就可以看到。但是，我们仔细来想想，事情，真的就是这样吗？

他们穿皮鞋，他们使用手机，他们乘飞机，他们坐轿车，这事情，本事错在哪里呢？

我做了个简单的类比，把这个事情放在我们所熟知的古代去看。

古时的僧人，难道就是全部靠行走来从一个地方到另一个地方学佛法的吗？唐僧他老人家不是还有一匹超级好马吗？唐僧他老人家的袈裟，还是花了千俩白银购的的呢？按照现在的说法，这特么的实在是太不像个出家人了，是吧！

我们能适应自己不断接受新的生活方式，新的交通方式，但是，我们却不能接受僧人们改变，我们会用异样的眼光的瞥视，会犯嘀咕，会议论。

从根本上看，是因为我们的思想太过狭隘而已。

同样的，最近不断有同行跟我说，90后如何如何，00后如何如何，我们要如何如何。甚至有人说，如果你不xx，你的产品就会挂掉，你就会死掉，等等。

当然，我是很在意跟我不在一个年龄层的用户的心态与想法的，因为，这将直接决定了，我们所设计的产品，我们所呈现的模式，他们是否能够接受。

所以，我一直很花时间去观察他们。后来，我慢慢发现，其实，他们就是曾经的我们，或者未来的我们。

80后倒退10年，就是90后一样的心态。不愿意被别人管着，充满理想，觉得自己能做大事，看不上父辈们的教诲，不愿意循规蹈矩，喜欢新事物，排斥旧东西。

80后前进10年，就是70后的心态。经过生活的磨砺，知道自己几斤几两，对生活妥协，思维开始进入固定模式，喜欢用自己的经历教育后辈，自以为比后辈们看的更远。

从心态上讲，我们都曾经90后过，也必然都会70后。只不过是，我们所经历的社会环境不尽相同，表现形式上存在差异，如此而已。

那么，我们何必去给他们贴标签，贴完标签还那么的妖魔化呢？

如果你是出于营销的目的来这么做，我们都可以理解，但是，如果你自己不自觉的如此彀中，那实在是够悲哀的。

从普适的意义上看，作为一个产品，你需要了解不同的阶层的用户的心里诉求，这样你才能做出打动他们内心的产品。

他们是想要彰显自己的个性，他们是希望自己看起来更有品位？这需要渗入你产品的内在，彰显在你产品的表现层，展示给你的用户，被他们感知到，进而被他们接受。

之前跟团队开会，最烦的就是遇到这样的对话：

这个任务什么时候可以完成，按照我们的计划，是今天可以搞定的？

我在等A的接口。

那A的接口什么时候可以完成，他现在进展到什么阶段了？

不知道。

那你有去跟他沟通过吗？

额……

这是一个典型的等待「拉动」的人。你不拉他，他就不动，别人不拉他，他也不动。不拉我，我就等，等到了我就做，反正没做完问题不在我这里了，是另一个人没准备好。

或者也有这样的对话：

你的这个方案，基本不可执行，我们要花多少钱，覆盖多少用户，获得多少收益，我们的目标是什么？

这个不是我能定的啊，你没告诉我。我需要你来定一个目标。

那为什么当时要你做这个方案的时候，你没问？

额……

你发给我一个任务，我领了一个任务，我领了这个任务，我就要快速完成这个任务，至于任务的目的是什么，我不在乎，反正我按时交了方案。

这2类人，如果在一个大公司里，每天都可以很悠哉悠哉的。但是，这2类人，如果在你的创业团队里，尽快把他们干掉！

在大公司，老板要什么，我要努力给他达到，我只要达到他要的那个东西就可以了，其他的，我也懒的管，反正大多数时候老板都好糊弄，老板都是傻逼；在创业团队，我对这个事情是什么看法，我想要怎么做，老板你应该如何支持我，我要为整个事情负责任。

在大公司，基本都靠拉动，老板踢一脚，出来一个任务，我把这个任务完成了，事情解决了；在创业公司，靠推动，相互推动，在一个目标的基础上，我需要推动哪些角色，来提供哪些资源，我要完整的来负责这个事情。

靠拉动的人，最终都会沦为工具，或者晋升为一个更优秀的工具；懂的推动的人，最终都会利用工具。

在团队里，我一直倡导2个文化，我们要在工作上相互推动，相互透明。

所以，我所在的团队，必须都要有基于项目的站立会。花5到10分钟，每个角色都来说说自己目前的进度，即将开展的工作，还有需要的资源支持。

在早期，这是一种通过制度来帮助团队成员进入到推动状态的方式。后来，逐渐会建立一种观念，这个观念就是不再等待，而是主动去要，主动去沟通，主导去找。

另外，每个任务，需要有一个明确的时间点。那个时间点之前没完成，一定要提前申明，说明为什么。

一来大家知道你的进度，知道你问题出在哪里，我该怎么配合你；二来，你耽误了，那么跟你相关的人的计划就要重做。而不是要一直等到你给的时间点到了，才手忙脚乱的去更改自己跟你相关的计划。

或许，我们都应该问一问自己，你是一个善于推动的人吗？你喜欢主动还是被动，这很重要！

对于一个产品来说，没有错误的功能，只有没应用到正确的场景的功能；

对于一个产品来说，从来就不是一个创造性的功能就能成功的事情。

一款产品，往往是从一个相对创造性的功能开始的，他可能前期依靠这个功能能成长起来，但是，如果不具备整合能力，他所创造的功能就会很快被整合走，最终，产品走向死亡。

微信的整个发展历程，就是一个整合的过程。

语音对讲，附近的人，摇一摇，朋友圈，基本上都是整合来的。

以上这些功能，之前都是某个产品相对单一的功能，单一的功能具备一定的打击力度，但是，不足以支撑其壮大。

经过微信很强力的整合之后，很优雅完美的协作发力，威力大增。

整合，让系统更强大，整合，也让产品更成为一个体系与生态。

我们再看2014年的WWDC，Apple走向更强的整合。

iPod的时候，苹果实现了软件更硬件的第一次整合；之后的Mac、iphone都是这个整合的思路。

而这一次，Apple开始实现跨设备的整合。这种整合让整个苹果的生态体系更完整，更完美。

然后，我们把再放开一点看。之前搜狗的王小川提出「三级火箭」的思路，后来金山的傅盛提出「矩阵」的思路，其实，都是一种整合。

产品内部，通过功能模块的「整合」让产品更强大；企业内部，通过不同产品的「整合」形成更高的壁垒。

整合，不是简单的功能堆砌，而是一种有机的组合。

坊间经常嘲笑说，大部分的产品经理是功能经理，其根本的原因就在于，功能与功能之间不能形成整合。

堆砌，会让产品看上去很臃肿，臃肿且不具备相互作用力，那就不牢固。整合，让产品看上去更协调，协调且相互呼应，坚不可摧。

好吧，这是一篇没什么情怀的文章。

同时，在很大程度上，还会引发不少口水。

不过，这不重要。

我不是在乎输赢，我只是想说就说。

昨晚是1年1度的老罗单口相声，我每年都坚持听完老罗的相声，甚至超过了对郭德纲的期待。

最开始，老罗讲关于成功学的，之后，老罗砸冰箱，之后，老罗斗方舟子，之后，老罗讲用户体验，之后，老罗讲手机。

当然，我个人是很敬佩老罗的，这是真心话。这个人的认真，这个人的傲娇，这个人的幽默。

当然，我也是个有自己的价值观怪癖的人，这也是事实。

所以，我还是应了你们，写下一些关于这场单口相声的观后感。

1、我不想讨论锤子手机

手机，是一个整体，要看性能跟体验，更大点说，以及围绕这个手机形成的其他生态。

如果要说手机的体验，应该拿去给那些不认识老罗的人用。

当然，难以物化的东西，也是产品的一部分。

比如，拿出来就是为了装逼，比如，拿出来就是为了一种情怀。

2、老罗是个很乐于挑战与分享的人

他花了很多篇幅去分享他在进入硬件行业之后的研究，比如手机的拍照原理等。

这个，真心的要点赞，乐于分享的人太少了

3、会讲故事，真的很重要

我之前说，会讲故事的人才能做好产品经理；后来，我发现，做品牌就是讲故事。

这个讲故事的能力太重要了，比如我一直就不会讲故事。所以，我不会给团队画饼，也不会给投资人画饼，这一直让我很头疼。

老罗很会讲故事，并且，他很明确他的受众是一群什么样人，他们喜欢什么样的故事。这点太重要了

4、缺乏情怀的年代，很多人愿意为之买单

我的朋友圈里很多人盛赞老罗的认真，盛赞老罗的情怀，并因此购买老罗的手机。

这个逻辑看上去很自然，很顺畅。

从根本上讲，做事情认真，是最基本的属性。不过，奇怪的是，当有人把这个基本属性拎出来说的时候，很多人为之震惊。

因为缺乏，所以更显珍贵；因为有些人更内敛，所以站出来的更显耀眼。

很认真的做了，并且很认真的宣传自己认真做了；很认真的做了，但是坐等用户自己发现。这是2个不一样的境界。

5、老罗简直就是个营销的天才

这个不需赘述。

6、这是粉丝经济的时代。

这个，不需赘述。

7、固执的按照自己的想法做，固执的按照自己的想法活。总是会有人为你鼓掌的，因为，至少，你是独立思考的。

— 总结一下，

这是一个成功的发布会，极具风格的发布会，值得学习的发布会。

老罗收获了对2年前吹的牛逼的兑现；粉丝们收获的是可以用偶像牌手机；评论家们收获了点击量；像你我这样的旁观者，收获了更多的欢乐及欢乐后的思考，更得其所，挺好的。

去年是O2O大火的一年，今年终于轮到了智能设备、可穿戴设备。

身边挺多朋友在关注这个领域，也在不断的尝鲜购买各种智能设备。

前段时间，流行手环，各种手环，于是大家都跑去买，好像是买了这个手环就能自动减肥，自动调理身体一样。。。

于是，我就总嘲笑那些戴着智能手环，大晚上12点多还在跟我喝酒吃烤串的家伙们。然后呢，现在看起来，身边好像越来越少的人戴这玩意了。

又过了一段时间，身边的人又开始聊智能手表。在聊各种手表可以干的智能的事情，在畅想各种想要手表干的事情。。。

于是，我常常会问，我们需要一个怎样的智能设备？我们在看一个所谓的智能设备的时候，我们想的是什么？

我们想的是把他智能化？

我们想的是把他大数据化？

我们想的是把他互联网化？

我们想的是把他社会化？

我们想的是把他产业化？

好像都想的挺好的，好像，又都不对。

我们为什么不想想他的使用场景先？

我们为什么不想想他面对的用户痛点先？

我们为什么不想想他的用户粘性先？

我们为什么不想想他解决的实际问题先？

如果让我来总结，这2年来，中国互联网领域出现的最优秀的智能设备，我心目中的，只有一个，那就是360随身WIFI。

从智能化角度看，他很弱智，就是把电脑的网络转换成WIFI而已；但是，他很实用，他确实解决了用户的痛点，并且，对用户来说，认知成本也很低。

这样的产品，才是我心目中的智能设备。

以一种简单的解决方案，解决用户的实际痛点，从一个很小的点出发，然后扩大。

实际上，目前的硬件解决方案，我不认为是问题，那些山寨厂商早就把能做的功能都做了一遍。但是，他们好像也没成，为什么呢？

我仔细想了一下，无非几个点。一是功能做的太多，没有收敛；二是不注重外观的设计；三是逼格不够高，入不上被互联网洗脑了的人的眼罢了。

颠覆山寨厂商，从现有的解决方案中去提炼，做硬件创业，也许不失为一个好的思路。

以上，纯属外行说真话，各位权当笑谈。

当然，换个角度，你可能会觉得我很保守。好吧，我承认，我确实挺保守的。我始终想不明白，手表可以打电话跟发短信的场景是什么；我也想不明白，一台秤非要APP才能读数的设计点是什么；我还想不明白，为什么非要在耳机孔上插个快捷键，除了花1块钱成本买一个APP激活，意义是什么。

28块钱，216页，还是算上了封皮之后的，一个晚上读完，直接失眠了。。。已经很久没有遇到读起来这么过瘾的书了！

这本书叫做《MBA教不了你的创富课》，副标题很装逼，叫做「我在30岁之前赚到1000万的经验谈」。作者「老雕」，本名孟醒，江湖人称雕爷。不知道之前是干什么的，但知道他搞了阿芙精油，直接占领了淘宝精油品类，他搞了雕爷牛腩，直接把吃牛腩搞成了个时尚装逼范儿，他又搞了个薛蟠烤串，前几天跟朋友去内测吃了一下，估计又会成为一个装逼地儿。

通俗来说，这是一本讲怎么做生意的书。

序言里说，「三十不豪，四十不富，五十将来寻死路」，这里的豪指的是「豪气」。一个人三十来岁还不思进取，那么到了四十来岁时，人生就只能混吃等死了。我承认，我是被这个序言一下子就吸引住了，然后顺着这种张狂又豪气的文笔一路读下去的。

创富成败的关键，往往不是资金，而是资源。

什么是资源呢？广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户，等等都是资源。对于多数年轻人来说，这些资源，基本都不具备。激情是年轻人拥有的唯一的可自我支配的资源。勤奋、悟性、灵感、激情，才是年轻人真正的资源和优势。

在一个人激情仍在的时候去创富，是件多么幸运的事情！

如果你一直有饱满的，能将其他资源进行有效的整合，创富成功的概率将是很大的。 当然，这里有一个很重要的前提，你的创富目标，要设置的合理。也许，我要的不是创富，而是创造有趣的一生。

选个能互补的搭档

这世上，没有神。领导，最重要的是把复杂问题简单化；管理，急需要把简单问题复杂化。互补，很重要。

合伙人之间，开始就要用协议形式确立一个最终仲裁者，这是硬件；合作双方，通过换位思考，妥协让步，从而摆平大部分冲突，这是软件。

挑选合作伙伴时，对方的一个特质非常重要，那就是同理心。简单来说就是两句话，你有多不可替代，站在对方的立场，你该怎么做？

降低决策成本

在创业时，最大的成本消耗，不是来自人力，也不是来自物料，而是来自决策。

草创时宜专制，壮大后宜开明；战略上宜专制，战士上宜开明；发展才是硬道理！

可做、能做与想做

选有成长空间的行业，关键要看增长率。要么想办法提高利润率，要么想办法提高资产周转率。

可做，指的是在法律与道德范围内可以干的事情；能做，是你能力范围能干的事情；想做，是你兴趣所在的事情。选一个三者交汇点的地方，是创业的第一步。

价值链与产业链

看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制。

你所处在产业链的位置，决定了你是否要做品牌建设；分析了价值链，才知道往哪儿发力。

蓝海战略的最大价值在于「加减乘除」

蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破，就是对原有成本结构的迅速重组。

蓝海战略的一大特征，就是把顾客不是很在意的环节，大刀阔斧的砍掉，或者极力减少。将节省下来的成本，狠狠的砸在目标顾客最能感觉到价值的环节。

成本链与核心竞争链

价值链对应的一定是成本链，每一个客户价值的产生背后，一定是有一个对应的成本。

消费者的消费链对应的是消费者的购买决策过程。了解购买决策的全过程，分析消费者在每个环节所关心的不同问题，并找出最能影响消费者决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的价值。

核心竞争链关注的是，我突出什么？我藏拙什么？尤其是，我在打造这个链条时竞争对手是谁？

价值链不同，核心竞争力打造方式也不同，尤其是优势的定义也会不同。

随机应变

创业，往往是眼中看到了A，真干时候成了B，干着干着居然变成了C，结果最终赚到钱的还是靠了D。

创业最大的财富是想象力和第六感，对创业而言，分析太多反而误事，反而靠直觉更能成功，这种直觉，其实也就是「下意识能力」。

品牌建设就是讲故事

品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于三个字，附着力。随手拿起身边那些你记得起的品牌，是不是每一个都有一个「妖魔化」的故事？

一口气读完，确实很爽，回味悠长。。。

真实的创业过程，琐碎、枯燥、乏味、重复…..所谓「激情燃烧的岁月」，更多是事后的加料回忆。

哦对了，这本书可以在豆瓣找到。

注：这是一篇翻译的文章。经过翻译者授权，转载与该博客。

原文：How Spotify builds products

翻译：@Omnibingo

产品开发并不简单。事实上，大多数产品开发努力到最后都失败了，并且最常见的失败原因就是开发了错误的产品。

Spotify是一个瑞典的精益创业项目，它同时保持着一个很棒的产品交付记录。他们的产品广为用户和艺术家喜爱，并且像病毒一样传播开来：他们有超过2000万活跃用户，500万付费用户，并且用户数量增速迅猛。举一组数字说明问题，Spotify在美国这样一个已经充斥着不少音频传播软件提供商的海外市场，只用了1年时间，就把付费用户数从0上升至100万。

Spotify的愿景是在任何时候给你带来对的音乐。这意味着它将无限地接入全世界的音乐，并且在Spotify中分享音乐会十分容易；并且音乐被分享和播放得越多，那么音乐的创作艺术家们就可以获得越多的钱。几年前，Spotify以一个音乐播放器的身份诞生，如今，他们的产品演变成一个发现新音乐和在艺术家和粉丝间建立直连的广袤的平台。

这个产品的设计理念是简单、个性、有趣。甚至连Metallica（美国乐队名），这支长期以来被认为是音乐流服务的死对头的乐队，现在都称Spotify是“目前最好的流服务”并且“被它的方便所震精。”

但仍旧存在一个悖论：就是像Spotify这样成功的公司当然只希望产出人们喜爱的产品，但是只有在产品上线之后，他们才知道人们到底喜不喜欢这个产品。

那么他们是怎么做的呢？

这篇文章的目的就是给Spotify的产品开发方法做一个高度的概括总结。

概要

我们的核心理念是：

• 我们创造革命性的产品，同时通过早期低成本的原型设计来控制风险。
• 我们直到品质过关了才会发布产品，即便已经错过了发布日期。
• 我们通过产品发布后虐心地一次次tweak（可理解为“调整优化”）产品，来确保我们的产品从发布起就表现优异，并且到后来惊艳得令人称奇。

所有主要的产品计划都经历4个阶段–“Think It（思考）”，“Build It（构建）”，“Ship It（发布）”，“Tweak It（优化）”。下方为一个关于从产生灵感到形成产品的整个流，以及过程中的各个阶段会产出什么玩意儿的图示。

• Think It（思考） = 整明白我们在打造何种产品，为什么。
• Build It（构建） = 开发出最小可行性产品(MVP)
• Ship It（发布） = 将产品向全部用户逐步慢慢铺开，同时进行数据检测并不断改善。
• Tweak It（优化） = 持续不断地提升产品。这是产品的最终状态，产品不断优化直到生命周期终止或产品重构（= 回到Think It）。

Spotify 拥有超过30个 squads （可理解为“小分队”，下同）和许多不同的产品，为了让公司的其他人都了解公司正在发生什么，我们用一种产品状态图来表示每个产品分别处于哪个阶段。大致如下：

我们同时也面向一些squad试行预测机制，这些squad对产品何时将会到达下一个阶段有一个日期时间上的预期，并对提供的这个阶段晋级日期范围（日期X-日期Y）负责。

为什么是这4个阶段？

构建一个错误的产品是最具风险的事情–错误的产品无法取悦我们的用户，同时无法提升用户数以及用户留存等好的指标。我们称这个后果为“product risk（产品风险）”。

这个4阶模型帮助我们压低风险，并且快速做出产品。下面这个图表可以看出在每个阶段产品风险是如何被降低的，同时可以看到每个阶段是如何地成本密集。

我们可以看到，Think It这个阶段可以以很低的成本降低风险。同时我们也看到我们为什么要尽可能缩短Build It这个阶段（因为它消耗很高的运作成本却几乎无法带来风险的降低）。而在Tweak It阶段逐渐降低的运作成本表明，随着时间推移，产品并不需要进行尽可能多的更新，squad们可以开始继续去做其他事情。

每个阶段的周期变化多端，上面的这个比例只是一个例子而已。总的时间同样也是会变的；有些产品从孵化到产出也就是几个月的事情，而另一些产品可能要花去大半年甚至更多的时间。但是在每个阶段里，产出（即便只是内部的）都是在一个可持续性的基础上完成的。

好，现在我们仔细来研究一下每一个阶段。

Think It

产品灵感在任何时间，在公司的任何人身上都可能诞生出来。大部分灵感都是去提升现有的产品（也就是“tweaks”），这种情况squad们只需自己实施和发布即可。

这里说的“Think It”阶段指的是某人想出了一个全新的产品创意，或者说去重构一个现有产品。

如果管理者也认为这个想法是值得付诸实践的，那么一个小型的“Think It”squad随即成立。典型的“Think It”squad一般包括一个开发者，一个设计师和一个产品经理。他们的工作就是去完善产品描述，同时构建一个足够吸引人的产品原型。

• 产品描述通常是一个用来回答如下问题的一个简短的文档：
• 我们为什么要去构建他？谁会从中受益，如何受益？
• 我们期望这个产品去提升哪些关键指标？这些指标可能关于播放了多少流音乐，下载量有多少，注册量有多少等等。
• 我们的预期是怎样的？我们如何去判断这个产品是否成功？
• 产品会带来“阶段性的改变”（阶段性改变指的是，在预期中这个产品将带来至少双倍的既选指标上的提升）吗？如果在我们的期望中，这个产品只是较小地提高了指标，那么要去构建它，最好有更强有力的理由，比如一些战略方面的原因等。

产品描述不是必备的文档，也不是所谓的项目计划。它不包括特性清单、预算、资源计划等等。它更像是一个用数据说话（数据驱动）的意愿陈述。

产品描述中最重要的部分就是故事性描述。我们要向世界讲什么故事？新闻稿又是什么样的呢？

举个栗子，Spotify的“Discover（发现）”标签是最近的一个产品。介绍一种发现音乐的更好方式。看！你最喜爱的艺术家刚刚分享了一首歌给你。我们让艺术家们和粉丝们从未如此靠近过。喜欢一个艺术家？那就去follow（关注）他，并与朋友们分享你的新发现吧。

另一个例子是有“Radio you can save（你可以保存的电台）”说法的免费移动电台。这种情况下，我们会用谷歌的关键词广告去尝试几种不同的描述，看看哪种描述最吸引人。

关键在于，这个故事性描述在产品构建前就写好了！这样我们可以在产品构建前就确定这个产品足够吸引人。

另外，“Think It”squad会构建许多不同的原型来传递产品的感官上的体验–同时会有“低保真”的纸面原型和“高保真”的可运行的原型（上面跑伪数据源之类）。这时几个内部焦点小组会用来辨别哪一个原型最好地传达了它的产品精神（那个故事性描述），直到我们不断缩小范围，最后只剩下几个胜出的原型。

这是一个没有截止日期的迭代过程。只有当我们可以拿出一个足够吸引人的故事性描述和能够传达出它的可运行的原型，这个产品才是值得去构建的。我们无法决定这个产品前期会花去多少时间。

完成的定义：Think It阶段直到管理者和squad共同认同这个产品是值得构建的（或者这个产品永远都不值得构建，故应该被舍弃）则标志完成。

这是一个主观上的决定，它并没有硬数据作支撑。Ship It阶段才会产生硬数据，所以我们希望尽可能快地到达Ship It阶段。

Build It

在这时，Think It squad开始扩张，以组建一个更加长时间存在的squad（有时是好几个squad），这个squad具备开发、测试、发布一个真实产品的所有需要的能力，这个squad会长期负责这个产品，不仅仅是在Build It这个阶段。

Build It阶段的目标是构建一个MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品，注释见上文），即一个对于发布给外部用户，传达某些产品理念来说已经足够好的最小可行产品。这个最小可行产品利用一些例如Scrum、Kanban以及eXtreme Programming的敏捷开发方法迭代构建。

一方面，我们不希望在发布产品前构建一个十分完备的产品，因为这个过程会延迟我们获取数据的时间。在我们把真实的软件发布给真实的用户之前，我们是无法确定我们是否处于正确道路的，所以我们需要尽可能快速到达Ship It阶段。另一方面，我们不希望产出无用的或令人沮丧的产品。人们总是期待Spotify产出优秀的软件，并以此来给我们打分，即便我们说目前软件仅仅是beta版本或alpha版本。

于是squad需要找到可以实现最基本的narrative（故事性产品描述，产品精神），并且可以取悦用户的他们可以做的“最小的可能的玩意儿”。或许形容它的一个更贴切的词是Minimum Loveable Product（最小可爱产品）。自行车对于没有更好的交通工具的人来说是可爱的有用的产品，但是距离它的升级版，摩托车的差距还很大。但我们的确需要实现基本的产品描述，产品精神。否则，我们的判断标准就会被误导：“嘿，我们做出了一个轮子，并且没有人去用它，所以说这个产品是失败的，我们不应该去打造自行车的剩余部分了！”

Think It和Build It阶段的关键不同在于，在Think It中，我们尽可能快，可以走遍各种捷径并且不用担心技术上实现的质量；而在Build It中，我们要写产品级的代码并且需要保障质量。

完成的定义：Build It阶段，直到管理者和squad共同认为目前这个产品已经实现了最基本的产品定义，并且对于开始发布给真实用户已经足够好的时候标志着结束。

面对Moment Of Truth（真理到来的时刻），我们已经准备好了！

Ship It

Ship It阶段的目标是逐渐将产品铺开给所有用户，同时进行数据检测，确保产品在自然环境下，也能够履行它的设计初衷。

Squad一开始只将产品发布给全部用户中的一小部分（一般1-5%），以便收集数据。
如何将这些用户的行为，相比于其他的95-99%呢？

还记得吗，我们在Think It阶段定义了一些关于这个产品的预期，现在我们可以最终测试一下这些预期是否依然保持正确，并且对产品进行一些必要的迭代提升。一开始我们应该不太容易一下就做对，在这个模型中花的力气也有不少是不必要的。

当管理者和squad共同认为产品正在小范围的用户群中发挥预期的效果，我们就可以逐渐地在更多的用户中铺开产品，同时仍旧需要做数据监测和产品提升。这可以给我们时间去处理一些业务方面的事物，例如硬盘容量，监测，脚本部署，扩展性等等。

完成的定义：当产品对所有用户都可用时，Ship It阶段完成。

注意一下，这时并不意味着产品已经“feature complete（特性、功能完全）”，完成了Ship It阶段只是意味着产品（最小可行产品+必要的改进）已经被100%铺开而已。其实并没有所谓“feature complete”的说法，因为产品即使在Ship It阶段之后还会持续进化。

Tweak It

这是最为关键的阶段，因为产品们在这里抵达重点（除非在路上他们被抛弃），并且产品在这里花掉它生命周期中的大部分时间。

产品现在已经产出成果，并且对所有用户可用。虽然在某种程度上它已经在Ship It阶段证明了自己，但总还是有很多提高的空间。Squad继续展开实验，在跟踪数据的同时，进行A/B测试以及改善产品，这可以包括重要的新特性也可以是较小的调整。

然而，未来的某一天，squad可能会到达一个产品的收益递减的点。这时产品已经很好，最重要的改进已经完成，并且改进新特性带来的收益率也将不再那么吸引人。转看监测数据，新特性和改进也不见得会带来很大程度的飞跃。

那么这就意味着产品已经趋近于一个“极大值”了。

在这个时候squad和管理者就会讨论：我们是不是甘于止步于这座山的山顶，或者去寻找一个更高的巅峰？在前一种情况下，squad可能会逐渐地转移到其他产品的工作上去。在后一种情况下，squad可能会回到“Think It”阶段去考虑重构这个产品或者让这个产品去开拓国际化道路（或者至少是一个更高的山峰…）。

这种情况的一个实例就是spotify.com这个网站。该网站在2012年夏天我们决定去重构它之前已经修修补补了4年。现在这个网站已经在以一种完全不同并且出奇高效地方式来传达Spotify的愿景。

总览图

最后的话

希望你能享受这篇文章！

如果模型中的某些部分让你觉得“我去，我已经早就造这些东西了，我们已经酱紫做几十年了好伐”，那么你八成是对的。这个模型所述并不是新玩意儿，屌玩意儿。它只是在讲述那些有用的东西–这玩意儿新老其实并不重要。我发现这种实例的结合还是非常振奋人心充满能量的，我也希望你可以在期中找到在你的环境中也有用的东东。

— 在Twitter上，有位哥们po了一张PPT的图，应该是这个主题的演讲，其中用一个更形象的图总结了什么叫「敏捷开发」，附录如下：

这个故事，我必须要讲给你们听。

说，

有一次，用 XX 打车软件打了一辆车，我说要用 XX 支付方式支付。

于是，司机非常高兴啊，说，这样好，这样好，我们两都能挣钱。这钱啊，不挣白不挣！

我说，是啊，我得感谢这软件啊，他帮我付了小费，我打车也方便了。我还装了 YY 呢

司机一听，来劲了。

说，兄弟，要不，咱再挣一份儿钱！

我说，好啊，怎么个挣法儿，师傅，你说说看。

司机说，这样，你现在用 XX 软件付款，我们各收一份小费。

然后，你再用 YY 软件叫车一次，我来接单，你用 YY 付费，我们再各收一笔小费。

我靠，这个牛逼啊。

不过，你怎么能保证我叫了你就能抢到呢？

师傅说，小伙子，一看你就是嫩啊，你这么着，

你叫车的时候就说，「我这儿有两袋水泥，要去前面那个路口，哪个师傅帮个忙呗」。

你这单子，哪个师傅愿意接啊！这事儿，只有我知道啊，我去抢单，那肯定就是我的啊。

我靠！！！

听完，我对师傅那叫一个膜拜啊。。。

师傅顺利的抢到了「我的两袋水泥」之后，继续说

你还可以说，「我这里有4个大人2个小孩」什么的，这单子啊肯定跑不了。

老子，直接给跪了！！！

谁他妈的说「用户都是小白」的，用户永远比你想象的要聪明的多得多，只要，有足够的利益诱惑！

— 宇宙第一 BD，在各个领域都有不错建树的 YP 同学，对此文亦有贡献。

注：该故事非虚构。

我很幸运，一直在做的几款产品都是面向我这个年龄段的人的，所以，相对轻松。很多时候，我就拿我自己的喜好去评估用户是否喜欢，基本上就不会出大问题。

不过，我一直在琢磨另外一个问题，为什么有一些产品，外界的评论非常好，用户也很多，但是，我始终融入不进去。

比如，豆瓣的小组。用豆瓣的话说，这是一个能量超级大的产品，通过这个大容量的产品，他们分化出来很多小产品了，但是，我总是融入不进去。

我试图关注了很多很多小组，也在看他们发布的内容，可是我根本不知道怎么回复，我也看不懂他们为什么那么乐此不彼的刷屏刷回复。。。

后来，《小时代》这个电影上线，我去看了这个电影，我觉得电影本身拍的很烂，但是，题材很好，手法也很好，90后的心理抓的超级的准。

果不其然，这部电影在网络上的评价直接就是冰火两重天。说他烂的人觉得狗屎不如，甚至直接动用道德武器，矛头直指郭敬明；说他好的人觉得他很有水准，是个很成功的「产品经理」。

《小时代》及小时代续集的票房大卖，很直观的说明了问题。这是一个符合某一类人群的需求，且非常成功的将他们的心理表达出来的电影。

这2个现象放在一起，我开始明白了，每代人都有自己不同的生活环境，不同的生活环境造就了不同的价值趋向，不同的价值趋向引发了文化的冲突。文化的冲突表现在「产品」上，就引发了不同的好恶评价。

60后这代人是读张爱玲的，70后这代人是听邓丽君的，80后这代人是看杜琪峰的，90后这代人深受郭敬明的影响。。。

在百度风云榜的人群风向标里，抛开极度热点的关键词，不同人群的搜索行为差异很大。这是不同人群需求点的一个很直接的表述。

前几天，小米的副总裁阿黎在极客公园做了一个题为「年轻人在想什么」的演讲。

这个演讲里，阿黎分析了当下年轻人最爱玩的几种产品，暴走漫画、弹幕视频等。从这几种产品入手，阿黎认为「亚文化」是产品经理的必修课。

这种亚文化背后其实是当下年轻人的2种思想的外在表现，个性的表达自我和参与感。

阿黎认为，要做出让年轻人热爱的产品，关键是要到年轻人第一现场去。今天，亚文化群体年轻人很重要的现场，年轻人现在消费的不是简单的功能，不是简单的品牌，他消费的是参与感。

我们应该对未来的主流文化心怀憧憬、保持前瞻发现的激情。因此，亚文化是我们产品经理的必修课。

— 真诚的推荐大家仔细读一下这篇文章，看看这个视频。

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