订阅

及格的产品vs优秀的产品

类似的产品,做了同样的一个功能,但是,我们还是可以很明显的感受到不同,这种不同我们常常把他叫做「用户体验」。

但是这种差异究竟是怎样的,我们似乎很难描述,那好吧,我换个方式来聊聊,我们在使用类似产品的同样功能的时候的感受。

来看看3组类似产品相似功能的设计:

在很早的时候就存在一个需求,听歌识曲。于是早期有很多类似的APP,比如音乐雷达、shazam等。

后来,微信也做一个摇一摇识别歌曲的功能。

最早的音乐雷达只完成一件事,帮你找到这首歌的名字,这属于及格的产品;微信的摇一摇能做到帮你找到这首歌的名字,还能帮你定位到当前播放的位置,并继续自动滚动歌词,这属于优秀的产品。
支付

在很早的时候,支付宝做了手机端的支付流程,我们需要记住很复杂的支付密码。

后来,微信也做了手机端的支付,微信说密码应该延续实体卡片的6位数字,不需要那么复杂;微信说支付这个环节为什么需要确认呢?

支付宝的手机端支付流程,属于一个及格的产品;而微信的手机端支付流程,属于一个优秀的产品。

另外,大家注意对比这2个页面,从设计角度讲,支付宝的这个页面设计实在烂透了!

1、浮层标题栏的提示,微信更简单明了;

支付宝的标题栏,又是icon又是文字,怎一个乱字了得!这个页面是在支付宝APP中调起来的,这个时候还突出你的logo,想要表达什么呢?完全没必要啊

2、主信息展示区域,付多少钱,用什么方式支付,微信在信息的区分展示上处理的更好,而支付宝的这个设计,我经常会分不清楚那个364.00元指的是我的余额还是我要付的钱。

付多少钱与用什么形式付款,是2个不同的层级的信息,但是,支付宝的UI处理上,放在了一个层级上,给用户在信息的识别上增加了更多不必要的负担。

3、为什么要有确认按钮,为什么要有确认按钮,为什么要有确认按钮?

— 重要的事情说3遍!

支付宝迫于微信的鸭梨,把密码修改为支持6位,但是,在设计上,还是没敢放开自己,一个需要确认按钮,一个不需要确认按钮,产品设计功底,高低立现,差的真心不是一丁半点。

ps:我们很多的产品经理,我们很多的设计师,在设计上非常的「传统」。比如,切换城市了不是在后台就自动完成,非要提示一下用户,还要用户确认一下。

产品经理对设计的认知变化,远远赶不上用户越来越懒越来越追求快的心智模型变化!
叫车

这是一个导流页面的对比,我们主要看文案的提示。

场景是用户叫出租车叫不到,推荐用户去用专车。快的打车的做法属于及格产品,而滴滴打车的做法属于相对优秀产品。(个人觉得优化空间还较大)

分析一下这个场景,用户叫不到车了,这是现实,用户的需求是用车,但是专车明显比出租车贵。

所以,这个文案提示有2个方面要讲,一方面是没车了,你可以换个别的试试,一方面是别的车大概多少钱,你能省多少,你算算是不是符合你的预期。

这样一分析,高低立现。

所以还是那句话,产品经理们,你们该多读点书的!

及格的产品,能把流程想完整,把该有的元素都放上去;

优秀的产品,流程是极简完整的,元素都是无法再剔除的;

及格的产品,有耐心的用户一步一步坚持,可以完成任务;

优秀的产品,不管是什么用户,很简单就能完成任务;

及格的产品,在思考产品方案的时候,会考虑的是完成任务;

优秀的产品,在思考产品方案的时候,会考虑的是如何愉悦的完成任务;

最后,为了让你们更简单直观的理解及格的产品和优秀的产品,放一张生活中常见的图吧。

0 (1)

 

需求评审与讨论问题的基本方式

关于什么是需求评审,不在这里做解释与定义了,直接进入主题。

关于需求评审的几个原则:

1、需求评审不是谁要说服谁,而是我们要就某一个具体问题寻找到最优的解决方案。

我们有很多PM总是会抱着「我要说服研发」的态度来做需求评审,所以整个需求评审的基本氛围是辩论,是相互的寻找极端情况支撑自己的观点,试图让对方让步,这是非常错误的开局。

2、所有问题的讨论,都必须要先建立基本共识,然后基于这个共识再细化。

什么是基本共识呢?就是我们首先要把双方调整到一个频道上来。不要在不同的频道上相互努力,那没意义。比如,我们先要定义清楚什么是激活用户、什么是注册用户;比如我用到的这个名词指代的是什么这样的基础的小问题。

3、先不要在僵持不下的观点上浪费时间,先求同,后攻异。

在已经形成基本共识的基础上,如果一个小问题有分歧,且一时半会讨论不清楚,那就先放下,继续讨论其他的,等其他的解决了,再回来解决这个差异点上的问题。

关于需求评审的推进步骤:

1、先说我们这次需求的目标与目的。

简单说就是先讲明白我们要做什么,我们为什么要做这个。

就像是演讲的时候,先讲一个能够引起观众兴趣的故事或者观点,然后再提出一个在这个美好的故事中需要解决的难题。

这个问题是经常会产品经理忽略的,但也恰恰是需求评审中最最重要的,它的重要性甚至超过了后面所有的步骤!

我看过太多的产品经理在需求评审的时候,上来就打开画好的原型图,开始讲功能,讲流程。这是完全错误的。一定要花时间先讲为什么要做这个,要达到什么目标,并且一定要在这个目标上达成一致意见。

就像我之前说的,「设计师,别急着打开设计软件」,产品经理在需求评审之前,请别着急讲功能点与流程,这非常重要。

2、在目标与目的达成一致的基础上,再说你准备怎么做

在谈怎么做的时候,我们是默认为什么做大家达成了一致的。这个时候,不要再返回去讨论第一个问题了,聚焦在怎么做上。

在我们讨论问题的时候,在我们评审一个需求的时候,很多人会很着急,当你说要做这个的时候,他的思路会跑的很快,立刻就先跑到了想要是这么干,我们目前的架构会有什么问题,会存在什么潜在风险,已经跑到细节上了。

这样很不科学,也很不高效,很容易把问题混到一起去了,然后就会陷入到细节的争吵与辩论,然后就走偏了。这样的讨论也是低效的。

谈第一个层次问题的时候,就不要想第二个层次的事情,谈第二个层次的事情的时候,就不要再回去质疑第一个层次的结论了。

讲述你准备怎么做的过程,实际上就是要描述你的解答对解决问题而言的好处。

关于「准备怎么做」的讨论,会有2个结果:

2.1、你认同或者大部分认同我的方案

那么,就按照这个方案来执行,其中有一些不太认同的,我们坐下来讨论,看是否有更好的方案来做。

2.2、你不认同我的方案

那么,我们先回到第一个问题「关于我们要做这个事情的目标与目的」是否认同。如果认同目标了,那就是实现方案的问题了,我们可以坐下来研究。如果不认同这个目标,那这评审也就没得玩了,这个状态一般极少出现。

好,现在问题出在不认同方案上了,又有2个结果:

2.2.1、这个方案可以做基本的修正吗?

可以,那我们探讨如何修正

2.2.2、你是否有更好的解决方案呢,这个方案是否可以勉强执行?

可以,那好,先按照这个方案干。如果你有更好的方案,我们按照你的方案干。

2.2.3、我没有更好的方案,我也不认同你的方案

靠,你这完全不是一个团队合作的状态,赶紧换人。

3、方案达成一致了,开始做排期与风险及收益预估

为什么做这个事情,都清楚了,也认同了;

是不是可以这么干,也基本达成一致了;

剩下的就是排期,安排人员,具体去执行了,这是一个新的话题,不展开了。

总结一下,其实就是一个不断拆解的过程,

讨论问题3步走

  1. 先说我们的目标与目的,在为什么要做这个事情上达成一致;
  2. 再说我是这么想的,你觉得方案是否可行,我们一起看看有没有更好的方案,在怎么做上达成一致;
  3. 按照我们讨论的这个做法,看看我们现有的人手,具体怎么一步一步执行。

讨论问题与需求评审一样,是一个解决问题的过程,解决问题的最合理方式就是不断拆解问题,拆解到不能再拆解了,然后分别的寻找解决方式。

另外,相比情商,智商反而有时候显得不是最重要的。

再聊聊关于场景感

我是个宅男。

宅男,可以做的事情很多,比如,玩游戏、打飞机、看小说、看电影。

我不爱玩游戏,因为我定力不够,容易沉迷;我也不爱打飞机,还是因为我定力不够,容易上瘾。所以,当我宅的时候,我大部分时间在看电影或者看书。

我喜欢看电影,大部分时间是被这个导演所营造的氛围还有故事结构所吸引。一个好的电影导演,他首先是一个很会讲故事的人,其次他是一个能借助道具,透过细节,表达内心的人。

我从电影里悟到更多的是,为什么要设置这个细节,这个人此刻的行为将会对整部电影的影响如何,如何去表现一个人物的内心的感受,用什么方式去承接2个不同的画面。

所以,当我看到汉武大帝里所用的道具,基本都是博物馆里真实的物件一比一仿制还原的时候,我觉得胡玫是一个了不起的导演;当我看到李仁港先生的所有古装片里,不分朝代,所有的服装几乎都一样的时候,我觉得丫太特么的不负责任了!

当然,如果我不宅,我也会选择去看话剧,演员们在台上的走位,就是产品设计中的流程设计、交互设计。

相比电影,我更喜欢看书,当我领悟到,产品之要,首在场景感。没有错误的设计,只有放在错误的场景下的设计的时候。

电影是一种几乎完整的呈现,导演能做的就是通过细节去刻画人物的细节,通过故事安排去吸引观众,制造悬念,因为观众通过声音、影像已经让可以想象的空间太少了。

而书则完全不一样,文字的表述,给读者留下了几乎全部的想象空间。这对于我们培养自己的想象力,培养我们的场景感,更加有帮助。

当金庸描写小龙女肌肤吹弹可破的时候,你发现,根本没有一个真实中的演员能完美的与你的想象所契合;当刘慈欣描述那浩瀚宇宙中的三体人的时候,你发现,根本不可能有一个导演能用镜头承载你的想象;当孙皓晖描述老秦人吼出那句赳赳老秦共赴国难的时候,你发现,没有一个演员能有你想象中那么到位的表达;当叶曙明在大变局中描述孙先生为了革命,无耐加入青帮的时候,似乎也很难去表达此刻孙先生的内心所想。

所以,现在你能理解,黄色小说其实比黄色电影更毒害人了。
黄色电影,也可以拍成像X-Art那样的唯美,就连X-Art的Logo都设计的那么优雅,但是,一部黄色小说,越是成功,就越能让读者打开更大的脑洞……

电影,在一个层次上可以让场景感具象化,文字,则在一个释放了更多的束缚,让想象力扩散更大,我们俗称的脑补。

某种意义上说,脑补能力高的人,更适合做产品。

有次跟一个朋友聊天,我们聊到,读书到底有什么用?

我说,我不读书,那我干什么呢。时间反正都会消失,干点什么总比干等着好。我们读过很多书,其实,我们根本记不住书里具体写的是什么,那些具体的内容我们都会慢慢遗忘,但是,很多东西很自然的渗透到了我们内心,这些东西在我们内心积累、发酵,最后这些东西渗透到我们的思想、行为中,这就是读书最后所剩下的东西。

而这个东西是什么,其实,我也不知道。但是,我可以肯定,这个东西,是很好的。

关于产品设计的成本核算

1.

如果我们把「做产品」或者叫「做功能」吧,比喻成是打造一把剑。我们也可以同样的把运营/销售/推广这个产品,比喻成要去上阵杀人。

很显然,这里存在相互依存的关系。那么,同样的,问题也来了。

你必须要拥有一把锋利的剑,一把像样的剑,一把剑才能上阵迎敌吗?

在很多人的意识里,这个问题的答案是肯定的。产品必须要做好了,我们才能去运营与销售。在产品没有做好之前,我只能等待。我都没有剑啊,你总不能让我赤膊上阵吧!

这个意识是有待商榷的。把金子卖出金子的价钱,是一般的运营与销售;把银子卖出金子的价钱,是相对出色的运营与销售;把一坨屎卖出金子的价钱,是天才的运营与销售。

有条件要上,没有条件创造条件也要上。

2.

面试一个做策略的产品经理。我问了一个问题,你觉得微信拼手气红包,分钱的策略是什么,是纯随机的吗?如果你来设计这个策略,你会怎么做?

对方回答,我觉得不应该是随机的。我应该考虑如何让这个「功能」可以玩的起来,我需要同时照顾发红包的人和抢红包的人的利益。比如,发的越多的人,可以抢的越多。

我问,在发红包这个场景里面,发红包的人一般会是什么样的人,抢红包的一般又会是什么样的人?他们分别是什么心理呢?你的老板应该是发红包很多的人,相对的,你可能是发红包很少的人,你的老板会抢很多红包吗?

对方回答,可能不会吧。

我问,那你有怎么去实现这个平衡呢?

对方就着这个问题继续分散了很多,想了更多的策略去弥补我所设想的分支场景。然后,策略叠加策略,很多策略交织在一起了。

然后我说,好,我们现在停一下,回到问题的原点,你重新来设计这个策略,你会设计成纯随机的吗?

对方怯怯的回答说,会。

你看,这就是我们作为一个「设计者」最爱犯的毛病,我们什么都想去「设计」一下,仿佛不设计就不能显示我们的本领来。我们始终不愿意去走那条看似最平常的路,我们就这样被自己设计的设计所设计着,平常总是蕴含着无穷的力量,而我们常常忽略她。

(微信红包的策略具体是不是随机的,我不知道,这个问题我只是从我的思维出发,做的答案,大家没必要较真)

3.

我们经常受惠与机器,所以我们变的特别依赖与机器,依赖与技术。相应的,我们希望并且试图把所有东西都技术功能化来完成。于是,我们会提出很多的需求,要做很多的功能。

如果没有用技术去实现一个功能,我们好像都不能再去推进什么事情了。所以,我经常开玩笑的说,整个互联网已经快变成了劳动密集型产业了,稍微上规模的互联网公司,都有超级多的工程师。这些工程师还经常需要加班。

核算成本是一个看似跟产品设计、跟体验设计、跟技术开发没什么关系的事情。所以,很多工程师写了很多代码,这些代码很少发挥价值,这是个很悲哀的现象。

4.

我们偏爱铸剑,但是很少磨剑。同样的,我们偏爱开发功能,设计功能,但是,很少持续运营功能。

一个产品在推进的过程中,很少去合算成本。反正做功能是一个很简单的事情,有想法了,有方案了,就可以去开发了,再激进一点,需要很快这个功能就可以出来,所见即所得最好。

一个功能做出来了,发现之前想的不太对,不愿意去运营,也不想迭代。那就继续再去做功能,反正做功能是一个简单的事情,有想法了,有方案了,就可以去开发了。

产品重要,但是,持续运营要比产品更重要一百倍。不要随意的满足一个用户提出的要求,因为,每一个用户的要求,都可能会是一个包袱。

5.

要转载我的文章,请带上作者名称,原文地址的超链接,不允许修改我的标题,不允许删减修改我的内容,包括错别字的修改!如果你无法全部满足上面3个要求,请不要转载,欢迎大家举报。

独立思考,和而不同

我一直很喜欢柴静,更直白点说,我很敬佩她。

上一次写柴静,是读完她的《看见》。一本好书,跟一款好的产品类似,要有一种“代入”的力量。能够让用户跟着你设定的逻辑一路走下去,一种心无旁骛的沉静。每个章节,每个功能模块,都如同空气,似有如无,但是又让人欲罢不能。平淡无奇的呈现反而最有杀伤力,柴姑娘的《看见》就是这样,真实,自有万钧之力。

沉浸了1年之后,柴姑娘推出了一个长达103分钟的演讲视频,说了一个在中国非常严重同时又非常敏感的话题,雾霾。

这个视频,我认认真真的看了2遍,真的是2遍,很平静的看了。

我的第一个感觉是佩服。我读书少,这个视频,是第一个如此清晰通俗深刻有条理的给我普及了雾霾知识的视频。

我的第二个感觉是大胆,居然如此的直白,还略带调侃的。这会不会触碰到某些敏感的神经了?

我的第三个感觉是一场异常巨大的撕逼大战要开始了。一些老生常谈的民族劣根性话题,阴谋论性话题又要开始了。

睡了一觉醒来,翻了翻朋友圈和Twitter,感觉真的是很有意思了。

有的人说,柴静是个了不起的斗士,我们只是瞎嚷嚷,人家认认真真的真去干了,去唤醒了民众。

有的人赶紧说,你太乃伊了。她一个辞职的记者,哪里来的采访权,凭什么能够采访到哪些达官贵人。这么浩大的记录,这么精美的视频,她一个人怎么能实现。她的背后一定有人,她只是个棋子好吗。

于是,这辆派吵得不可开交。

有的人说,柴静是个伟大的母亲,为了孩子付出了这么多。

有的人赶紧说,屁!她就是个绿茶婊。我永远不相信一个把孩子生在美国的女人,一个从CCAV出来的人能做什么对人民有利的事情。我连片子都没看就知道她要说什么,无非是让我们少开车什么的。

(柴静的孩子是否生在美国,我不知道,这里只是摘录)

于是,这辆派吵得不可开交。

有的人说,柴静才是真正的调查记者,真正的自媒体,你们那些所谓的自媒体都歇菜吧!

有的人赶紧说,这视频选在两会的前夕放出来,还通过人民网首发,各大网站都头条推荐,在政治审查如此严苛的国度,很明显背后有一盘很大的棋。你看,你看,环保部长被撤职了吧!

于是,这辆派也吵得不可开交。

103分钟的片子,抒情15分钟左右,更核心的那些介绍什么是雾霾,雾霾哪里来,别的国家如何治理雾霾的与情怀和情绪都没关系的事实性的东西,全然无人关心。

之前知乎有个问题,「为什么大家都喜欢讨论产品经理的话题呢?」我说,如果你注意观察,你会发现,每年的高考,大家最喜欢讨论的话题是高考的作文命题。

为什么大家都喜欢谈论高考作文命题呢?因为高数的题目,英语的题目,你们也不会啊!作文命题,有什么门槛,识几个字的中国人都能说上2句的。

一样的道理。谈情怀,论居心,讲出发点这些事情,完全没有门槛,谁都可以说上两句。我们来谈谈雾霾到底是不是这个,雾霾到底是不是这样产生的,雾霾到底该不该这么治理?

至少,我答不上来。

我答不上来这个,她去做了。大家都在谈论她,如果我也跟大家一样按照她说的做,我好像很没有主见耶。不行,我得显得跟大家不一样,我要「独立思考」,我答不上来这些问题,但是我可以「独立思考」一下她的动机和手段吧。嗯,好,就这么干了!于是,一大堆观点出来了。

我们都生活在穹顶之下,大家也都有表达的权利,你可以说你的怀疑,你的揣测,这完全没错。

换个角度看,如果柴静的视频放完,大家一股脑的都举手赞成,点赞,然后该开车的继续开车,该违规的继续违规,那将是更加悲哀的结果。

视频看完,有质疑,有探讨,才能把这个话题深入下去,引发更多的讨论出来,这是好的方向与方式。

不过,现在不是这样了,大家在质疑,但是完全偏了啊有木有!!!

我们其实真的不怎么缺乏「独立思考」了,但是,思考的重点是错误的。退一万步讲,她背后有人支撑,她使用了相当的演讲技巧,她是从她孩子出发来做的这个事情,有能如何呢?

论心不论迹,论迹家贫无孝子;论迹不论心,论心古今无完人。

柴静的视频就是这样的嘛,你管她动机如何背后有没有人授意是不是剑指中石油,她拍出来了传出来了,引发的思考,潜移默化的效果谁能说得清。

我们似乎不缺少「独立思考」,但是,我们太缺乏「和而不同」。

和而不同,前提是我们看待一个事物有不同的角度,得到不同的观点,我们需要平和的表达自己的观点,而不是先扣帽子定调子,然后再互相诋毁。

我们就这么互相诋毁着,偏离了事情的核心,最终沦为一场盛大的全民撕逼。

但即使是这样,我还是很希望大家在撕逼之后,能再想想柴静的3个问题

雾霾到底是什么?

雾霾是怎么来的?

该如何治理雾霾?

这确实是比撕逼更有意义的事情。

 

组织解构,个体凸显,关系重组

一个已经无需论证的结论,互联网彻底的改变了每个人的生活状态,互联网也摧毁性的重构了生产关系,极大的提升了生产效率。

我们可以简单的回顾一下电子商务是如何改变组织结构重组生产关系的。

1、最先最明显的受到电子商务冲击的是哪些组织?

是之前各种实体的大卖场,各类的大商场。卖场越大,品类越繁多,受到的冲击越大,年货大集转移到线上。

2、受到电子商务冲击最不明显的是哪些组织?

是你楼下的小卖部,以及小的超市。超市越小,辐射周边的用户群越小,受到的冲击越小,甚至你还很依赖楼下的小卖部,送桶水,买2根蒜什么的。

3、这些被解构的组织被谁重组了?

各类电子商务网站。之前卖场里的摊主成为淘宝的店主,物理的商场摊位被虚拟的网络店铺取代。

互联网是手段,信息传递是本质,直接性的破除了旧的生产方式,重组了一个新的生产方式。木秀于林,风必摧之,越是大的组织,越是首当其冲。

组织被解构之后,解放出来的个人的价值也被迅速放大,因为你不再需要被物理的以及虚拟的空间所限制,个人有更多的精力来发挥自己的价值;不被虚拟的组织所限制,个人的积极性也迅速提升,为自己奋斗的思想激励每个人更努力的产出。

组织被解构,个人的价值被凸显出来,一个新的组织重组这些关系,这个进程在电子商务时代推进的非常快速与直接,无可阻挡。但,这只是个起点,电子商务之后的O2O将会把这个进程更广阔的推进到所有的领域的所有组织中去。

我们再来看看O2O在中国的进程,

1、仅仅基于信息传递的O2O

大众点评时代就是完全基于信息传递的,还是基于组织的。把线下的信息收录到线上,再把线上的信息带到线下去。

2、基于交易的O2O

团购不仅仅展示了信息,更直接的切入到了交易,完成了线下到线上再到线下的完美闭环。但是,团购依然还是基于组织的,只是更多的小组织介入了,外卖、价格150以下的小旅馆等等,组织被小部分的解构了。

还有一部分上门服务的O2O也属于这个类别,美甲、宝洁、做饭、洗车等等,基于交易,相比美团,解构组织更彻底一些。

3、基于共享经济的O2O

易到用车的模式是最完美的诠释。最彻底的解构组织,最完美的流程设计,最大限度的凸显个人的价值,最大限度的激励个人发挥自己的价值。

只要你有一辆自己的车,只要你有一部分的时间,你就可以加入易到用车进行服务,只要你努力提升自己的服务品质,就有更多的乘客收藏你,就有更多的乘客在用车的时候选择你。甚至,你可以发挥更多自己的特长来招揽客人,这些客人会迅速成为你的熟客。在易到用车,个人的价值被最大限度的凸现出来,也最大限度的刺激了每个人发挥自己的价值,获取更多的收益。

为什么我认为是易到用车,而不是大家说的uber?

我们来仔细研究一下uber,uber是为效率而生的,uber不是一种真正意义上的共享经济。uber系统派单的模式下,很大程度上泯灭了个体的价值。如果你真的希望从国外找到一个类似的说法,我认为是airbnb,这确实是一个目前世界范围内做的最好的基于共享经济的O2O服务。

出行用车这个领域,效率与凸显服务者的个性化是2个反方向的因素,uber执着的偏向效率,易到用车在效率与个性化之间取了平衡,而uber在国内的模仿者们,坚定的站在了uber一边。

那么,终局在哪里?

1、组织解构,个人价值凸显的趋势无可阻挡,会迅速蔓延到我们生活的每个细节中去,我们会生活在一个共享的社会

2、鼓励个人价值最大限度凸显的组织会受到越来越多的个人喜爱,因为它才是真正的基于个人价值的组织解构者

3、高频的服务会形成平台,成为头部组织,但是,低频的服务无法形成平台,成为长尾组织,会在一开始依附在大的流量平台上展开服务,比如微信公号等。

(在我个人的思路里,使用频率、客单价、个体展开服务需要的空间与工具是O2O服务是否值得开展的3个评价标准)

4、高频服务形成的头部组织会下沉并收编低频服务的长尾组织,最终会形成新的基于共享经济的大平台。

5、这个大平台会很快到来,一个全新的激动人心的时代,你我会共同见证这一大的生产关系的变革。

— kentzhu

保持高效与精力的一些方式

有个同事问我说,看我每天工作超过12个小时,处理很多不同类型的事情,但是效率高,精力旺盛,如何做到的?

我试着总结一下,

1、作息时间合理
早上7点50起床,8点20早餐,9点25到公司,晚上10点20到家,12点20左右睡觉。

2、吃早餐,按时吃饭

3、用日历管理需要处理的事情
什么事情,和什么人,在什么地方,需要达到的目标

4、开会的时候,针对问题讨论问题,不做扩展
1)会前明确希望达到的目标
2)会议中,能站着别坐着,能手写不带电脑
3)会议中,讨论不清楚的问题,先放一放,讨论其他的
4)会议中,讨论清楚的问题不纠缠,立刻落实负责人,完成时间
5)会议中,还是无法讨论清楚的,找关键人物再继续讨论,先结束会议,做已经讨论好的事情
6)会议后,有纪要,明确结论与时间点
7)限制会议时间,不超过45分钟

5、睡前在脑子里放一遍电影,今天解决了哪些问题,享受一下解决问题的快感,回忆一下是怎么解决这些问题的,加深印象

6、睡前在脑子里放一遍电影,今天哪些问题没解决,找到问题的源头,再想想,想不清楚就睡觉再说

7、设一个闹钟,闹钟一响就起来,不赖床

8、没事儿跟同事搭个讪,开个玩笑,让自己多笑

9、少看点鸡汤,尤其是不切实际的鸡汤,不要梦想改变世界,多想想怎么把当前的工作做的得心应手。

10、得意时,听听用户的投诉,失意时,看看用户的鼓励。

— 以上。

另外,每天叫醒我的,确实是闹钟,从来就不是梦想。这点上看,我觉得我活的挺实在的。

抽屉式导航的衰退及大屏下的产品设计

2011年11月左右,FB发布了新的ios和android客户端,其中一个重要的变化就是导航模式的变化,推出了新的抽屉式的导航,同时强化了对Timeline的展示。

FB推出这种新的导航模式不久,Gmail的ios版本同样采用了这种导航模式,再之后path 2.0版本也采用了这种抽屉式导航并将其演变到极致。至此,这种抽屉式的导航模式迅速窜红与ios产品设计中。

我在2012年7月曾经对抽屉式导航做了总结,在「说说抽屉式导航」中我认为,大部分APP会使用抽屉式导航,核心原因是为了突出核心功能,将其他的功能隐藏掉。

现在来看,这个说法并不完全对。2011年到2012年,是中小屏幕移动设备占绝对主导的时代,中小屏幕,单手完全可以操作,不存在太多的操作盲区。同时,中心屏幕使得可以展示的内容有限,所以,抽屉式导航是最合适的做法。将导航收缩到一个入口,放在左上角最显眼的位置,用户操作也没有困难,其他核心的内容直接显示出来。

2012年之后,大屏幕成为移动设备的一个新趋势。一方面手机从一个单一的工具,逐渐演变成人们生活的一部分,不可或缺的一部分,用户在手机上处理的事务越多,使用的时间越长;另一方面,屏幕尺寸和内容消费效率及阅读舒适度极为相关。所以慢慢的,手持舒适度和携带便利在整个产品设计众多决策里面的重要排序便没有那么高。

所以,我们看到4寸屏、5寸屏越来越成为主流,尤其是iPhone6和iPhone6 plus的推出,大屏幕手机时代就这么不可阻挡的来了。有一篇老外的分析,点击这里查看

手机屏幕越来越大,带来了哪些问题呢?

最简单直接的就是,内容显示变多了,但是,单手操作变难了。曾经有报告显示,49%的用户是单手操作手机的,现在,是改变单手操作的设计的时候了。

157-007

这张图,非常直观明了的告诉了我们,为什么抽屉式导航衰退了。因为,一个需要被经常操作的入口,现在,处在了操作盲区。

那么,伴随着抽屉式导航的衰退,在大屏幕时代,该如何去设计呢?这是每个产品设计师面临的一个新的思考。我有几点感受,可以分享出来

1、手势操作将会变的更加重要。

Android上有单独的back键,而iOS的返回一直依靠左上角的导航。大屏幕下,iOS的左上角点击返回将非常低效,在屏幕边缘右滑返回是最高效的模式。另外,针对信息流类产品,点击顶部迅速返回到最开始的信息的模式,也是一种高效的交互。阅读类产品可以考虑使用双击关闭这类的手势交互。

相应的,一个产品统一使用上滑、下滑来进行导航的产品将会更多。

2、底部Tab模式导航重新受追捧

实际上,底部Tab模式导航在iOS和Android上一直是「最安全」的一种导航模式,他不怎么出彩,但是绝对不会犯错。在大屏幕时代,底部Tab模式的导航更能适应,也更好设计。

3、浮动导航入口有可能出彩

在path的3.0版本,那个浮动在左下角的「+」号曾经一度流行。在大屏幕时代,这种浮动的入口很有可能出现优秀的设计。

4、将提交类操作按钮,放在弹出的键盘的顶部

这个模式,在Android中较为常见,但是同样存在不同屏幕的适配问题,需要仔细考虑。

5、语音交互,谨慎看好

语音交互,始终感觉没有一个好的使用场景。

我读你看 – 极致神话和产品观念

「专注、极致、口碑、快」,这是小米神话中传播最广的一则口诀。

人人都喜欢极致,因为极致代表着完美,代表着用心,没有人不喜欢完美,所以人人都喜欢极致。

不过,在夜深人静的时候,我也会反思一下,我们是不是中了「极致」的毒。世事无绝对,产品设计尤其如此,对极致的狂热追求,在很多时候,会掩盖一些更本质重要的东西。

今天这篇文章是一位工程师写的,很难得的看到从工程师的视角,有人能反思一下目前互联网圈子对极致的过渡崇拜。

在乔布斯的时代,其实,乔布斯说的对多的观点应该是,「It just works」。我认为,这才是我们应该推崇的产品理念,是一个更环保的产品理念!

从一个产品架构开始,到一个产品功能,到实现功能所需要的代码,都应该考虑是否环保。环保的产品是恰如其分的可以工作,环保的代码是在当前的那个情境能达到运行状态。

在移动互联网时代,摩尔定律已经失效,这意味着更快的发展,更快的变化,更多的不确定性在等待我们,所以,不要制定遥远漫长的工作计划,如果做不到高瞻远瞩,那就尽可能把最重要的功能实现,保证系统可运行。

说白了,这个世界上,存在某种“极致”的产品吗?我认为不存在极致的产品,甚至不存在有着极致倾向的产品。

“代码是为产品服务,产品是为用户服务的。”这是一个非常简单直接的道理,但是这个道理在纷繁复杂的当今社会,竟然被各种花花绿绿五光十色的词汇所裹挟与扭曲,忽视用户,忽视产品生命周期,追求虚无缥缈的所谓“极致”与“完美”,出现这样的苗头其实是非常令人诧异和心痛的。

其实,“极致”从来都不是产品需要具备的品质,甚至从来都不是成为产品的开发倾向。产品的天性,只是迎合消费者的需要,体现技术的价值而已,无他。

点击这里可以查看原文,略长。

 

年度故事汇第2014期

每年都要有一次总结,这事儿坚持了好几年。每年都是到最后一刻才想起来,今年没忘记,正好写完一篇跟团队小伙伴的分享,索性直接贴出来,当做总结吧。

hi,亲爱的小伙伴们

本来想着赶在12点之前写完这封邮件的,但是到家就12点了,所以,硬生生的把标题又改了。

作为产品部的一员,我特别的希望能跟大家每一个人做最充分的沟通,特别的希望这个部门里的每一个人都能快速的成长,有所收获,快乐的工作。

但是,时间太有限了,所以我没能实现跟每个人都1on1一次,至今,我还没有跟UED的同学们1on1过,在接下来的日子里,我努力跟大家一对一的交流。

我觉得我们都应该感到很幸运。我们所处的这个行业,站在了风口上,我们的订单和用户每天都在快速增长。在一个激烈的战场中,顶着前方的炮火前进,这是最快速的成长方式,这也是最刺激的职业生涯,这是我选择加入易到的最核心的原因。

同时,我们也应该有足够的危机感。刺刀见红,这个行业的玩家们都在肉搏,这是最坏的年代,也是最好的年代。在战场上,只有顽强的人才能活着,只有学习能力足够强的人才能最终胜利。

思考了很久,最终决定写下这封邮件,有些话,想跟大家说说:

我很早的时候就意识到,我下一份工作的薪水与待遇,是由我上一份工作决定的。所以,我把每一分工作都当成是自己的一次修炼,我在思考的事情是,我能在这份工作里让自己成长多少,让自己的段位提升多少。我希望所有的小伙伴们都能有这个意识,你是在为自己的下一份工作拼命的增加筹码。互联网是一个相对公平的行业,产品与设计更是一个用成绩说话的职业,这一点我们必须意识到。

这就要求我们必须有策略的成长,我有几点建议:

1、我们必须足够努力才能让自己看起来毫不费力

设计师也好,产品经理也好,基本上不用拼天份,拼努力就已经足够可以笑傲江湖了。我以前觉得自己挺努力的,后来发现一位我敬重的前辈居然可以做到每天工作17个小时,我只有默默的继续努力了。世界真特么的可怕啊!

2、我们必须有很强的学习能力

每一次功能设计,每一次界面设计,都是一次锻炼,在每个锻炼之后,我们都应该有所总结,这次哪里做的好,哪里做的不好,为什么做的不好,我该如何让下次做的更好。只有不断的自我总结,自我反思,才能形成属于自己的方法论。
只拼努力是不科学的,有效的努力才是王道。

3、独立思考,做正确的事情

在百度PM文化中,有一句非常经典的话,叫做「跟多数人商量,听少数人意见,自己做决定」。
我们必须要先判断哪些事情是对的,必须对一个需求,一个设计先有自己的判断,有自己深刻的理解。然后才去做设计,做产品,而不是拿到了一个需求就开始做,做了一半被人PK回来了。
「不唯上」应该是我们产品部门最核心的价值观,另一个核心的价值观是,我们只做对用户有价值的事情。
我们应该用我们对用户需求最精准的把握,对用户需求最深刻的理解去跟需求方探讨,去跟老板PK。我们之所以背动,核心就在于我们没有深刻的去理解,去思考。

4、优化流程,正确的做事

我们应该针对每个case去做总结,通过流程的优化,规避多次犯同样的错误。我们也应该根据自身的特点,建立适合自己的工作流,不断提升效率。
傅红雪是个瘸子,但是他依旧是个绝世高手,因为丫通过苦练找到适合自己的刀法。

5、我们必须学会合作

这是一个需要合作的互联网,这不是一个逞个人之勇的年代,合作才能创造更多的价值,合作、学习才能让自己成长的更快。
我们一再的墙掉,我们内部一定要做到足够的信息互通,一定要建立充分分享的意识,只有这样,我们才能更加强大

6、不要等,要快

我最反感的就是你们跟我说,「等明天再看看」,为什么要等到明天?明天世界会有很大的变化吗?为什么不是现在呢!
一旦我们决定了,我们就应该迅速的展开。做产品,怎么做都是错的,唯一不同的是,谁做的更快,谁能更快的从错误的坑里爬出来。不要等,等待是loser才会用的词儿!

7、一定,一定要好好锻炼身体

身体,始终是我们最值钱最珍贵的。多锻炼身体,让自己强壮起来,这样,你才能更好的享受你的成功。

就写到这里吧,记住,我亲爱的小伙伴们,「对贡献充满激情,对回报充满信心」。

– kentzhu,2014.12.30 0:50

搭架子,定流程,抠细节

从事产品设计行业有些年头了,发现还是会不断遇到新的问题,不断强迫自己去思考,去总结,这是这个行业最吸引我的地方。并且,我也时常翻看自己之前的总结,发现,总是能从过去的总结中重新寻找很多灵感。也许正是这样的感觉不断的推动着自己在往前走吧。

产品设计3件事,搭架子、定流程、抠细节。

搭架子

产品设计工作,首先是一个创造的过程。依据设计者对市场的理解,对用户的理解,对战略布局的理解,去搭建一个生态系统,或者换个角度看,就是一个虚拟的王国。产品架构是最底层的设计,这会直接影响到后续产品的不断发展路径。

我比较喜欢用一个词叫做「产品的边界」,任何事情都有边界,产品也一样。产品边界的一个直观外在体现就是产品的架构。

比如,在12年的时候,我在做快捷酒店管家的产品。快捷酒店管家的起源是一张便签纸,连长在上面画了一个原型,地图上面插几个小牌子,牌子展示的是酒店的名称,这就是快捷酒店管家最早的产品框架。

我对这个产品框架做了完善,增加了个人中心的入口,增加了展示列表的入口。但是,架子没有做改动,就是以地图为核心,展示附近的酒店。

现在回头再看这个框架,是有明显的边界,其根本的限制就在于地图的使用。地图占据了用户界面的绝大部分内容,这些内容看上去很直观,但是实际上展示信息有限。所以,如果快捷酒店管家要做更广阔的探索,必须要改变这个架构。

同样的,uber作为一个用车应用,也使用了地图作为其基本的产品框架,而国内的打车软件滴滴和快的也都使用了这个架构。这个框架对uber而言,有更多的限制性,可以预见的,在不久的将来,这个架构将成为限制其产品扩展的一个巨大问题。

uber用地图做为主要界面展示,揣测一下,是试图达到这样几个目的,将车辆的位置实时在地图上展示,可以突出很多车,且车就在附近的感觉,建立用户的信任感。当只有一个业务的时候,这个框架非常适合,但是,扩展性就差了很多,我们可以看到,uber目前主要在页面的下方,与地图并列的部分展示不同的车型,不同的服务的,在某些地区,服务特别多的时候,uber都开始采用双行选择的展示方式了,很臃肿。可以预见的,国内学习uber的滴滴和快的,肯定会多品类的扩充,肯定会遇到一样的尴尬。

另外一点,车辆在APP的地图里表现为一个图标的时候,因为颜色的限制以及形状的限制,如果密集展示的话,会导致地图非常的难看,密集恐惧症啊。

 

相对而言,易到用车目前的产品框架在扩展性上则强了很多。易到用车抛弃了地图模式的产品框架,在一开始的时候就使用了服务细分,并且下面的模块也可以延伸更多的细分服务类型。在非地图的产品架构下,甚至扩展类目压力都不是很大。

产品的架构

所以,搭架子是一个很基础的产品工作。一个好的产品框架需要同时具备易用性、稳定性、扩展性。

搭架子是一个如此重要的产品工作,以至于很多产品直接放弃了这个工作,搞起了拿来主义。所以,我们看到在中国,所有的电商产品、在线旅游产品基本上都是同一个产品框架。如果不是用色和logo的区分,你几乎分不出来哪个产品是哪个…..

同质的产品架构

搭架子的外在表现是产品的界面结构,这是一个比较容易被看出来的架子,而另外一个更重要的架子则是业务架构,业务如何通过技术作用产品。

比如说,你不能让业务之间有太多的耦合与相互嵌套,共用一套流程看似很快,坏处也显而易见,未来你想改动任何一个流程,都会影响到所有的业务;你也不能把同一个业务体系里的功能,分散到各个业务流程里去,应该建立一个统一的系统,通过调用的方式去支撑不同的流程,比如风控、个人信用体系等。

业务层面的架构与产品层面、技术层面的架构需要相互作用,最终确定产品的边界。

定流程

框架一旦确认下来,接下来一个很重要的工作就是确定流程。这里的流程表现在产品上就是产品流程,而背后驱动的则是业务流程。

在做快捷酒店管家的时候,我们没有依照现有的流程,完全从移动出发,从需求出发思考了一个新的流程。包括,不需要用户登录,直接用手机号作为帐号,密码就是每次的短信验证,最大限度的提高流程效率。默认就是用户自己给自己预订,预订就是一间房,尽量弱化分枝流程等等。这背后都是一个核心的业务逻辑在支撑,马上订,立即住。

uber的业务模式下,追求了极致的快,所以,uber使用系统发单的模式,用户点击使用,系统按照规则给用户派发一辆车来。而易到用车的模式则相反,用户点击使用,系统会给出一些司机,用户自己来选择司机。

一个系统决策,用户没有决定权,一个系统推荐,用户有完全的决策权。这2个流程下,2个产品的不同价值观与调性就出现了。用车这件事,并不是一个特别标准化的事情,因为用车背后的意义其实是服务,服务无法标准化,或者说,标准化的服务的边界很显而易见。再一点,用车这件事,核心并不是快,而是有车,其次是这个车符合我的要求。因为专车不像是出租车那么标准化与深入人心的信任感,所以,在使用这个服务之前,需要给用户建立信任感,建立信任感的方式就是让用户自己去选择。

这个选择,虽然是用户去点击了一次,但是并没有拖延用户太多的使用时间,在效率上损耗不大。

同样的,为什么uber那么强调信用卡付款,甚至在注册的时候必须要求绑定信用卡,而国内大多数的专车应用则把这个步骤放在了后面?2个完全不一样的业务思路,高门槛控制新用户,进入之后第二次使用流程超级顺畅,下单,来车,下车直接走人。

产品的流程必须追随着业务的流程走,然后通过交互方式的优化来提高用户的使用效率,这是产品的第二步。

抠细节

我们看到太多平庸的产品,根源就在于细节不到位。我最痛恨的就是PM对我说,我觉得这个也可以吧。一个也可以吧,心中的那口气就完全散了,再也做不出惊艳的产品。

不注重细节的产品可以生出来,但是肯定活不下来,不注重细节的产品经理也永远都只会是个功能经理。

 

「不啰嗦」和「说清楚」

先看看日常生活里的例子:

小卖部挂着一个牌子说:本店有新鲜羊肉出售,10块钱3斤。其实,只需要说,「新鲜羊肉,10块钱3斤」就足够了。

饭店门口经常出现的招聘信息:本店诚聘业务人员,男女不限,吃苦耐劳优先,有意者请联系,电话:13800138000。这里的’有意者请联系’是不需要的。

卖水果的叫卖到,「新鲜苹果,又大又甜 ,不甜不要钱」,通俗易懂、卖点明确。

我的朋友keith说,「一个写不好文案的产品经理,就像一个瘸了腿的武士」。

现实中看,能写好文案的产品经理确实是少之又少。文案的几个层次,把事情说清楚、不啰嗦、传递情感。大多数产品经理倒在把事情说清楚这里了。

把事情说清楚,第一看用户所处的场景,其次看语境。

互联网产品里随处可见的「确定」按钮是产品经理最偷懒的表现之一,这些按钮的名字完全可以根据不同的场景进行扩展的。我写完一篇文章,那个提交的按钮如果是「发布」或者「预览」会不会更清楚些?我修改了我的个人资料,那个确定按钮如果是「更新资料」会不会更清晰一点?

另一个表现就是随意造词或者搬词到产品里来做表述,在我的wordpress后台,「仪表盘」这个汉化的翻译我一直很困惑,这到底是个啥?

当然,近年来,有另外一个趋势是用图标代替文案提示了,比如用手机的图标告诉用户这里是写手机号的。这算是一种进步了,图标可以传达出这个要素的内容,也让页面更美观。但是,并不是所有的页面元素都可以同图标代替的。图标的表现方式只适用于大家都能理解的元素,并且图标并不利于扩展。

所有的文案都应该有特定的语境,结合特定的语境,有些文字是可以省略的。

比如上面的例子,你的门口挂的牌子,绝大多数的时候都应该是你的店里卖的东西,「本店有售」是一个不必要的累赘;而如果对方无意联系的话也不会没事儿拨打你的电话跟你扯淡。

啰嗦的文案很招人烦,同时也会让文案没有重点,浪费用户的时间。

如果一个人正在开车,你发了一段很长的文案出来,他哪里有时间看?在《汉武大帝》里,霍去病建议汉武帝给军士的诏书要越短越好,越通俗越好,士兵将士都是大老粗,哪里看得懂那些文绉绉的词汇。士兵们最在乎的是什么?皇帝奖赏我还是惩罚我,奖赏了我什么,惩罚了我什么,其他的修饰词汇他才懒的在乎。

同样的,在大多数产品,尤其是工具性产品里,用户在乎的就是你告诉他结果和该如何操作,其他的事情,不是他关注的对象啊。简单粗暴,直接明确才是最为重要的部分。

在移动产品上,如果要发布相对较长的文案内容,尽量用短句,一定要注意分行,先说结论,然后再做解释。

在短信通知上,尽量把突出的信息放在前面。比如一个短信验证码的内容,要保证验证码在系统消息栏直接展示出来,用户的操作场景是点击了「获取验证码」按钮之后,在那个界面等待输入呢,抬眼看到系统消息栏有内容了,记下来验证码,直接就在输入框输入了,这样的效率才是最高的。

用更少的元素直接告知用户结果,不需要用户自己去计算

不啰嗦的另一个表现就是,如果一个元素就可以让用户锚定一个信息的话,就不要用两个,两个信息,看似可以让用户更多的对比与了解,但实际上是增加了用户的认知成本,用户需要的是你直接告知他结果。

上周的时候,我跟同事探讨了一个设计。在产品上,我们需要通过一个元素来告知用户,给他服务的人什么时候可以到达。在产品上,使用了「距离」和「到达时间」2个元素。

我认为,2个元素太多了,不直接;我们应该用一个元素,给用户明确的预期就好了。所以,我选择只展示时间就好了。

同事反驳说,我们的时间计算的不准,所以我们用2个元素来同时让用户锚定。但是,再深入看,时间是根据距离计算出来的,距离并不是直线距离,是系统计算出来的路径距离。

那么,从结果上看,这2个元素是关联的,如果系统不准确,2个都不准确,放2个不准确的元素,更没有意义;同时,从用户的认知上看,时间是最直观的,其次是距离。如果时间的计算没有路径距离准确,我只能退而求其次的只显示距离了。(这个问题的根源在于技术的限制,产品做了妥协)

传递情感是一个更高层次的文案功底,一般出现在类似宣传页上,核心目的是引起用户的共鸣,下载或者使用或者传播你的产品。我曾经在内部做了个比喻,产品的页面分为几类、引诱用户下载的、引诱用户下单的、引诱用户传播的,不同的类型下,文案的方式不一样,但是背后的核心都是要找到引发用户共鸣的那个最直接突出的要素。

文案的练习是一个长期的过程,我的经验有这样几个:

  • 坚持写作,写日记、写博客、写邮件;
  • 公开演讲,向其他角色介绍你的产品方案、团队内部分享;
  • 读书,读世界文明的法律文件、读调查报告

我读你看 – Getting To Yes

沟通,或者叫谈判,是我们每天都会遇到的问题,这是一个永恒的话题。有效的谈判能让效率提升很多。

谈判有4个要素:人、利益、选择、标准。
人:把人和事分开;
利益:着眼于利益,而不是立场;
选择:为共同利益创造选择方案;
标准:坚持使用客观标准。

把人和事分开,对人不对事

站在对方的角度换位思考,不要以自己的担心推测对方的意图。

谈判中,特别是激烈的争执中,情绪本身也许比说话更重要。
首先,要承认并理解自己和对方的情绪;
其次,要让对方发泄情绪。当别人发脾气时,不要打断或者离开,静静听着,直到他说完为止。
第三,不要对情绪冲动做出回应,采取象征性的姿态。道歉是一项成不最小收益最大的投资。

着眼与利益而不是立场,是我们经常忽略的原则。

一个小例子,甲坚持要开窗户,乙坚持要关窗户。2个人为此争吵不休,开窗户与关窗户,是2个完全不一样的立场,2个人一直在就这个立场谈判,永远不会有结果。
我们来问一个「为什么」的话,甲要呼吸新鲜空气,要开窗户;乙认为开窗会有穿堂风,坚持不要开窗户。
分清楚了利益着眼点,就能很好的解决问题了,把隔壁的窗户打开。新鲜空气能进来,穿堂风也没有了。

如何确定利益,最简单的方法就是,问「为什么」和问「为什么不」,搞清楚事情的根源。

同样的,如果对方不合作,不要攻击对方的立场,透过立场看利益,为共同的利益创造选择方案。

当对方不合作时,使用提问而不是陈述

陈述容易导致对抗,提问让对方把观点说出来,使自己明白。提问向对方的观点提出挑战,转而使对方去面对问题。提问不是批评,而应该是启发式的。

当对方不合作时,沉默也许是最好的武器

沉默往往给人一种僵持不下的印象,对方为了打破僵局,不得不回答你的问题或提出新的建议。
因此,提问之后,先停顿一下。不要急于提问新问题或发表自己的评论,给对方逃避尖锐问题的机会。

 

阅读这本书:豆瓣,《谈判力

那些我心目中的优秀产品

有一位在36Kr的朋友给我发了一封邮件,让我列举一下我心目中的优秀产品。于是,我给他展示了我的一个关于APP的豆列

在看完这个豆列之后,这位朋友向我提出了7个问题,我做了简短回答,现全文抄录如下:

1.在您给出的产品清单里,并没有看到效率、日历类产品,您平常会使用效率工具辅助自己的时间管理吗?如果是,常用的工具有哪些,你是如何利用它们的?如何看待效率工具和自我管理、时间管理,以及您的时间管理方式是?

关于时间管理,我其实不太相信工具,曾经有位朋友跟我说,当你事情特别多的时候,被你忘记的事情,说明是不重要的,这就是一种最简单的筛选。也曾经有我的同事问我,每天要处理的事情特别多,是怎么做到状态一直很好的,我的回答很简单,因为我拆分了事情,同时投入的时间比别人多,所以看起来我比别人轻松,如是而已。

正因为我不认为工具能解决时间管理的问题,所以,我尽可能的使用最普通的时间管理工具。我用的日历产品就是Web的google日历,他包含日历以及task。在ios上使用默认的日历工具,同步Google日历。

google日历里通常都是会议记录,但是经常你会发现,当会议很多的时候,记录不记录是没什么意义的,你还是会挑选最重要的来参加。当会议很少的时候,不记录你也会记得。而Google日历里的task基本都是我的「灵光一现」的散点。

2.您带领团队时常用的协作工具是?是它的哪项功能吸引了您,让您在众多的团队协作工具中挑中它?如果可以的话,我们很想了解您管理团队的风格、处理deadline和项目进展的方式,以及多年产品经理经历积累下来的对团队管理的思考。

团队协作管理工具,因为我们团队不同角色,所以分为3种。

1、作为PM跟UE内部,他们使用的是我们自己搭建的wiki,用来存放团队积累的文档、分享、规范等等,基本上属于知识库的概念;
2、作为PM与UE演示用,他们使用的是POP,因为他能完整在手机端演示,并且带有基本的交互,这是一个基于移动端做前期需求沟通演示最好的方式了;
3、作为项目协作,他们使用的是tower。

关于工具的使用,其实没什么特别因素,大概就是其中一个人使用了这个,大家还都能接受,于是就约定俗成的都用这个了。在这件事情上,我们很少较真,关键是看大家能不能用的方便,并都能习惯。

就我个人而言,其实没有太多值得分享的团队管理经验,就几个方面吧:

1、目标明确可执行
2、放权,允许每一位团队成员犯错,但是不允许重复犯错
3、团队内部信息透明。当面沟通,立即执行;每个会议都要有纪要,事后跟踪;抄送告知,相关角色互相通气,包括需求变更、项目上线等等
4、传帮带,有完整的文化传承。我在内部实行的文化是,如果你有问题,主动找我请你吃饭,我来和你聊聊。我也会不定期的跟每一个成员1on1,话题很宽泛,随便聊点什么都可以。
5、在计划进行一半的时候提前review风险点。包括一个项目,一个月度计划,一个季度计划,而不是到最后的时候才发现问题

3.印象笔记几乎是我访谈过的所有业内人士共同的选择,但有意思的是,每个人的用法又很不一样。您使用最频繁的是印象笔记的哪几个功能?主要运用到哪些生活和工作场景里?

其实,我只拿印象笔记来做密码管理工具以及发票抬头显示工具…..当然,也有较多的时候,是我跟别人共享一份我写的相对简短的信息的时候。

4.和您一样,Feedly也是我最常用的RSS工具。说起阅读,您对自己的学习和阅读有要求(比如每天或每周必须要保持几个小时阅读,阅读的广度,偏好等)?我很好奇您在进行沉浸式阅读时的场景是怎样的(是关掉其他应用、块状时间的阅读模式、是能够在碎片化的时间里进行深度阅读,还是其他)?如果您愿意与我们分享和推荐几个您的Feedly里值得深度阅读的订阅源,那就更好了。

我觉得自己并不聪明,又加上我所从事的行业发展非常之快,所以,我有一种很强烈的危机感,于是我会逼迫我自己不断的想办法去获取信息。但是,后来我发现,只获取信息是没有意义的,我需要的是信息的质量而不是数量。所以,微博、知乎我现在都很少看,我偶尔会发。

最终我对信息的获取主要分成了几种,读书、较长的文章阅读、非常短的信息快餐。

每周会用周末的一天来读书,差不多可以消化一本书;我坚持上班地铁,一方面不用烦恼堵车,另一方面是可以有阅读时间。

国内几个优秀的UED团队的博客是我一直阅读的,比如腾讯CDC;另外有一位c7120的同学一直坚持翻译国外的优秀产品文章,很值得钦佩,内容也很棒;还有就是最近简书这个网站上积累了比较多优秀的内容。

5.惊喜地发现Swarm也是您的一枚常用应用。签到也是您的一种生活方式吗?您平常都会在什么场景下玩起签到应用来?

签到算是一种延续下来的习惯吧,当我发现自己签到了那么多地方之后,我决定坚持这个习惯,把自己的足迹都记录下来。这属于我个人「整理癖」的一种外在表现,哈哈。

反正现在用4sq签到的人非常少了,不像早年那么疯狂,所以,我也不用太担心什么信息泄露的问题。

6.⎧不重⎭ ,⎧功能收敛⎭, ⎧克制⎭是您在描述产品时最常提到的词汇,这也是你最看重的产品气质吗?您通常会用怎样的逻辑和思维框架去切割、分析和判断一个产品,一个产品的哪些点是你最看中的?

每个人都有自己对好产品的不同评判标准。

就如同我写在我所创建的「我心目中的优秀APP」的豆列中的话,我评判一个好产品,按照优先级排序是这样的:能实际解决一个问题,有用;功能克制,即使做不到功能克制,也要做到外在克制,是好用的;外表优雅,交互自然。

有很多人推崇clear这个产品,但是我不喜欢,因为他太炫了,反而在核心功能上做的不太好。facebook也发布过几款很炫的产品,但结果看,市场反馈都不是很好。

目前为止我心目中最好的APP依旧是微信,他的功能目前看非常多,但是,你感受不到他的复杂,他非常克制与收敛,同时他也没有高级的交互,所以你使用起来非常的自然,这是非常了不起的事情。另一个与微信比肩的产品是twitter,发展了这么久twitter依旧是那么优雅克制,即使是加入了一些商业的元素,依然很棒,而微博一直在添加功能,总是会用力过猛。

我特别喜欢的两本书,一本是《简约至上》、一本是《看见》,这2本书总结起来看就是,平淡无奇的反而会呈现出最巨大的杀伤力,而执迷与抖那些水袖功夫的,往往只有花拳绣腿。

在《三体》的小说里,地球人对星际战争的猜想与预期一直都是「大」,所以建造了无数巨大的星际战舰,结果,三体人派了一个平淡无奇且很小的水滴,毁灭性的干掉了几乎全部星际战舰,这真是最大的反差与讽刺了。

7.最后的问题可能稍显宏观甚至晦涩,如果您并不喜欢这类问题,可以选择忽略,但我们依然很想听到您对此的理解。您是如何理解⎧产品⎭和⎧人⎭的互动?

首先,产品必须是要与人互动的,不然,那不是一个产品。

就像New Balance的广告所说,「之所以有作品,是为了沟通。透过作品去告诉人家心里的想法,眼中看世界的样子,所在意的,珍惜的,所以,作品就是自己。」

从这个角度看,产品与人的互动就很明了了。

你的互动,必须是有效的;你的互动必须是真诚的;你的互动最好是直接的,你可以抖一些机灵玩点杂耍,但是,这只是点缀的佐料。

在《三体》的小说里,地球人造的星际战舰非常之庞大,但是针对舰长的操作台确极其简单,它的理念是要让舰长专注在他该做的事情上,其他的技术都被隐藏了。从这个角度看,《三体》作者所表达的「互动」理念非常棒。

啰啰嗦嗦的回答了很多,不知道是否有表述清楚,如果有什么疑问,我们可以随时邮件沟通。

谢谢你的问题,也让我自己做了一次梳理。

晚安。

kentzhu ,2014.12.5

闲扯,开会的艺术

开会,最司空见惯而又让人无法摆脱的事情。

在我还短暂的职业生涯中,经历了很多次会议,大大小小林林总总。

我也经常被临时拉去参加一个开了一半的会,搞的我很不知所措,完全不知道讨论的什么,到什么程度了;我也经常参加一些超过2小时的会议,大家讨论来讨论去,始终无法形成结论,然后继续会议;我还经常被拉去参加一些我们完全无法独立形成结论的会议,或者结论就是说要看另外的人的决定,妈的,这是我最无语的,如果我们都不是能做决定的人,我们开始的时候就应该明确一下,找到那个能决定的人,直接找他不就完了,一群人浪费时间啊!!!

我曾经一度极其厌恶开会,但是,实际上我并不是厌恶开会这种形式,而是厌恶没有目的的会议,漫长的会议,没有章法的会议。

后来,我发现,很多人并不懂如何开会。更令我无语的是,我认为是最应该知道如何开会的产品经理这个角色中,也有很多人不知道如何开会。

开会这件事,就跟做一个项目差不多,而做一个项目,就跟你泡一个姑娘差不多。无非都是,事前研究,中间琢磨,事后复盘。

你必须先确定这样几件事情:

1、会议的背景与目的是什么?

– 作为一个召集会议的人,你需要先跟大家说清楚,我们要一起干什么,为什么干这个事情,我们准备达到什么目的。所以,相应的,你要准备好材料,并在你的会议邀请里描述清楚。

2、会议需要参与的人都有谁,哪些必须参与,哪些可以参与,哪些不需要参与?

– 不是每个人的时间都是那么的随你支配,也并不一定是什么事情都群体决策。不需要参加的人,发给会议纪要就可以了。

3、会议的形式是什么,头脑风暴、方案拍板?

– 也还有可能是抽生死签呢,不提前说,我还真不一定敢去。是否在邮件里讨论一下就可以,是否当面沟通一下就完成,是否需要召集一起正经八百的讨论……

4、会议的地点是哪里?会议的时间如何?

– 基本素养问题,没什么好讨论的。

5、会议的结论以什么形式发出,是否有记录供回溯?

– 没有记录,就没有发生;没有记录,就代表随意。

6、会议之后如何追踪?

– 我们形成的结论谁去执行,我们存疑的地方,谁去继续研究…..

相应的,

1、不参加没有预期的会议

2、不加入没有背景与目的介绍的会议,即使加入,也要提前问清楚,然后再开始讨论

3、能站着开会就别坐着,能当面沟通就别召集单独会议

4、手机静音、电脑关掉,记会议纪要的除外

5、形成了结论,就别再讨论了,先干再说

6、没法形成结论的会议,尽早结束

7、一定,一定,一定,一定要有会议纪要。纪要,只发结论性内容即可,稍微复杂的,发推导过程

题外话,

经常有刚入行的产品经理问我,我该如何培养自己作为产品经理呢?

我只有一个方法,别想着那是在做一个特别的产品,你就想着,你是在生活。你的生活中,最重要的是什么?是有计划,是有条理,是有目标,是有验证方式。