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场景回放 – 被雪藏的第一代

写在前面:「场景回放」是一系列的文章,主要内容是对我现在做的这个事情的记录。这里没有经验,只有踩过的坑。

当我们萌生了要做一款硬件的想法之后,我们开始思考我们要做点什么呢?

看了一圈现在的高新奇硬件之后,我做了一个决定,一定不碰这些东西。一来是我们没有人懂硬件的东西,短期内找到一个懂硬件的合伙人太难;再一方面这些新奇特大多数是玩具,所有的玩具都会很快被遗弃,而往往我们在被遗弃之前就挂掉了。

然后我感受到几个变化:移动设备会更进一步的抢占用户时间,随时随地联网成为用户的第一需求;用户的移动设备越来越多,所携带的移动设备也越来越多;流量开始往线下倾斜,未来的互联网是需要线上线下联动的。

基于这些思考,我们最终选择了一个最土鳖的,一直被忽视的东西,无线路由器。首先它是一个移动电源,直接性解决多移动设备的电量问题,其次它是一个无线路由器,同时为多个移动设备提供WiFi。

这个场景也很自然,你本身已经携带了一个移动电源,同时你还要一个手机来做热点。那么,你现在可以只携带一个WIFI掌中宝,可以给你的手机供电,同时,也可以给你的其他设备供网。

当确定了这个思路之后,我们就开始了硬件的设计跟软件的开发。很快,第一代机器出来了。拿到手之后,我包括我们其他的小伙伴都觉得不够好。如果一个产品出来,不能打动我们自己,那这个产品我们肯定不会放出来。于是,这个第一代被我们雪藏了。

被雪藏的一代 – 正面

WIFI掌中宝第一代

被雪藏的一代 – 侧面

WIFI掌中宝第一代侧面

被雪藏的一代 – 手握

WIFI掌中宝第一代手握

我们之所以觉得不好,有几个原因:

1、从外观设计的角度看,逼格不高。

在超过3个人的饭局上,一定会有人拿出来这样的设备,如果这个设备的逼格不够,就会让人难堪,所以外观的第一眼很重要。

2、从需求的角度看,解决的不极致。

它要给移动设备充电,同时它自己生成WIFI热点也会耗电。所以,8400毫安的电量做的不彻底。要做就做到底,要么就别做,不痛不痒的没意思。

3、从延展性上看,较差。

这款设备只支持3模,显然不够,我们需要扩展到更大。

所以,我们放弃了这第一代的产品,开始进入第二代产品。同时,针对产品的卖点做了进一步的提炼,在定价上也做了反思与调整。接下来,你们会看到我们正式销售的产品的诚意。

 

推动而不是靠拉动

之前跟团队开会,最烦的就是遇到这样的对话:

这个任务什么时候可以完成,按照我们的计划,是今天可以搞定的?

我在等A的接口。

那A的接口什么时候可以完成,他现在进展到什么阶段了?

不知道。

那你有去跟他沟通过吗?

额……

这是一个典型的等待「拉动」的人。你不拉他,他就不动,别人不拉他,他也不动。不拉我,我就等,等到了我就做,反正没做完问题不在我这里了,是另一个人没准备好。

或者也有这样的对话:

你的这个方案,基本不可执行,我们要花多少钱,覆盖多少用户,获得多少收益,我们的目标是什么?

这个不是我能定的啊,你没告诉我。我需要你来定一个目标。

那为什么当时要你做这个方案的时候,你没问?

额……

你发给我一个任务,我领了一个任务,我领了这个任务,我就要快速完成这个任务,至于任务的目的是什么,我不在乎,反正我按时交了方案。

这2类人,如果在一个大公司里,每天都可以很悠哉悠哉的。但是,这2类人,如果在你的创业团队里,尽快把他们干掉!

在大公司,老板要什么,我要努力给他达到,我只要达到他要的那个东西就可以了,其他的,我也懒的管,反正大多数时候老板都好糊弄,老板都是傻逼;在创业团队,我对这个事情是什么看法,我想要怎么做,老板你应该如何支持我,我要为整个事情负责任。

在大公司,基本都靠拉动,老板踢一脚,出来一个任务,我把这个任务完成了,事情解决了;在创业公司,靠推动,相互推动,在一个目标的基础上,我需要推动哪些角色,来提供哪些资源,我要完整的来负责这个事情。

靠拉动的人,最终都会沦为工具,或者晋升为一个更优秀的工具;懂的推动的人,最终都会利用工具。

在团队里,我一直倡导2个文化,我们要在工作上相互推动,相互透明。

所以,我所在的团队,必须都要有基于项目的站立会。花5到10分钟,每个角色都来说说自己目前的进度,即将开展的工作,还有需要的资源支持。

在早期,这是一种通过制度来帮助团队成员进入到推动状态的方式。后来,逐渐会建立一种观念,这个观念就是不再等待,而是主动去要,主动去沟通,主导去找。

另外,每个任务,需要有一个明确的时间点。那个时间点之前没完成,一定要提前申明,说明为什么。

一来大家知道你的进度,知道你问题出在哪里,我该怎么配合你;二来,你耽误了,那么跟你相关的人的计划就要重做。而不是要一直等到你给的时间点到了,才手忙脚乱的去更改自己跟你相关的计划。

或许,我们都应该问一问自己,你是一个善于推动的人吗?你喜欢主动还是被动,这很重要!

整合比创造更重要

对于一个产品来说,没有错误的功能,只有没应用到正确的场景的功能;

对于一个产品来说,从来就不是一个创造性的功能就能成功的事情。

一款产品,往往是从一个相对创造性的功能开始的,他可能前期依靠这个功能能成长起来,但是,如果不具备整合能力,他所创造的功能就会很快被整合走,最终,产品走向死亡。

微信的整个发展历程,就是一个整合的过程。

语音对讲,附近的人,摇一摇,朋友圈,基本上都是整合来的。

以上这些功能,之前都是某个产品相对单一的功能,单一的功能具备一定的打击力度,但是,不足以支撑其壮大。

经过微信很强力的整合之后,很优雅完美的协作发力,威力大增。

整合,让系统更强大,整合,也让产品更成为一个体系与生态。

我们再看2014年的WWDC,Apple走向更强的整合。

iPod的时候,苹果实现了软件更硬件的第一次整合;之后的Mac、iphone都是这个整合的思路。

而这一次,Apple开始实现跨设备的整合。这种整合让整个苹果的生态体系更完整,更完美。

然后,我们把再放开一点看。之前搜狗的王小川提出「三级火箭」的思路,后来金山的傅盛提出「矩阵」的思路,其实,都是一种整合。

产品内部,通过功能模块的「整合」让产品更强大;企业内部,通过不同产品的「整合」形成更高的壁垒。

整合,不是简单的功能堆砌,而是一种有机的组合。

坊间经常嘲笑说,大部分的产品经理是功能经理,其根本的原因就在于,功能与功能之间不能形成整合。

堆砌,会让产品看上去很臃肿,臃肿且不具备相互作用力,那就不牢固。整合,让产品看上去更协调,协调且相互呼应,坚不可摧。

情怀,是一个生活方式

好吧,这是一篇没什么情怀的文章。

同时,在很大程度上,还会引发不少口水。

不过,这不重要。

我不是在乎输赢,我只是想说就说。

昨晚是1年1度的老罗单口相声,我每年都坚持听完老罗的相声,甚至超过了对郭德纲的期待。

最开始,老罗讲关于成功学的,之后,老罗砸冰箱,之后,老罗斗方舟子,之后,老罗讲用户体验,之后,老罗讲手机。

当然,我个人是很敬佩老罗的,这是真心话。这个人的认真,这个人的傲娇,这个人的幽默。

当然,我也是个有自己的价值观怪癖的人,这也是事实。

所以,我还是应了你们,写下一些关于这场单口相声的观后感。

1、我不想讨论锤子手机

手机,是一个整体,要看性能跟体验,更大点说,以及围绕这个手机形成的其他生态。

如果要说手机的体验,应该拿去给那些不认识老罗的人用。

当然,难以物化的东西,也是产品的一部分。

比如,拿出来就是为了装逼,比如,拿出来就是为了一种情怀。

2、老罗是个很乐于挑战与分享的人

他花了很多篇幅去分享他在进入硬件行业之后的研究,比如手机的拍照原理等。

这个,真心的要点赞,乐于分享的人太少了

3、会讲故事,真的很重要

我之前说,会讲故事的人才能做好产品经理;后来,我发现,做品牌就是讲故事。

这个讲故事的能力太重要了,比如我一直就不会讲故事。所以,我不会给团队画饼,也不会给投资人画饼,这一直让我很头疼。

老罗很会讲故事,并且,他很明确他的受众是一群什么样人,他们喜欢什么样的故事。这点太重要了

4、缺乏情怀的年代,很多人愿意为之买单

我的朋友圈里很多人盛赞老罗的认真,盛赞老罗的情怀,并因此购买老罗的手机。

这个逻辑看上去很自然,很顺畅。

从根本上讲,做事情认真,是最基本的属性。不过,奇怪的是,当有人把这个基本属性拎出来说的时候,很多人为之震惊。

因为缺乏,所以更显珍贵;因为有些人更内敛,所以站出来的更显耀眼。

很认真的做了,并且很认真的宣传自己认真做了;很认真的做了,但是坐等用户自己发现。这是2个不一样的境界。

5、老罗简直就是个营销的天才

这个不需赘述。

6、这是粉丝经济的时代。

这个,不需赘述。

7、固执的按照自己的想法做,固执的按照自己的想法活。总是会有人为你鼓掌的,因为,至少,你是独立思考的。

— 总结一下,

这是一个成功的发布会,极具风格的发布会,值得学习的发布会。

老罗收获了对2年前吹的牛逼的兑现;粉丝们收获的是可以用偶像牌手机;评论家们收获了点击量;像你我这样的旁观者,收获了更多的欢乐及欢乐后的思考,更得其所,挺好的。

除了智能,还有什么?

去年是O2O大火的一年,今年终于轮到了智能设备、可穿戴设备。

身边挺多朋友在关注这个领域,也在不断的尝鲜购买各种智能设备。

前段时间,流行手环,各种手环,于是大家都跑去买,好像是买了这个手环就能自动减肥,自动调理身体一样。。。

于是,我就总嘲笑那些戴着智能手环,大晚上12点多还在跟我喝酒吃烤串的家伙们。然后呢,现在看起来,身边好像越来越少的人戴这玩意了。

又过了一段时间,身边的人又开始聊智能手表。在聊各种手表可以干的智能的事情,在畅想各种想要手表干的事情。。。

于是,我常常会问,我们需要一个怎样的智能设备?我们在看一个所谓的智能设备的时候,我们想的是什么?

我们想的是把他智能化?

我们想的是把他大数据化?

我们想的是把他互联网化?

我们想的是把他社会化?

我们想的是把他产业化?

好像都想的挺好的,好像,又都不对。

我们为什么不想想他的使用场景先?

我们为什么不想想他面对的用户痛点先?

我们为什么不想想他的用户粘性先?

我们为什么不想想他解决的实际问题先?

如果让我来总结,这2年来,中国互联网领域出现的最优秀的智能设备,我心目中的,只有一个,那就是360随身WIFI。

从智能化角度看,他很弱智,就是把电脑的网络转换成WIFI而已;但是,他很实用,他确实解决了用户的痛点,并且,对用户来说,认知成本也很低。

这样的产品,才是我心目中的智能设备。

以一种简单的解决方案,解决用户的实际痛点,从一个很小的点出发,然后扩大。

实际上,目前的硬件解决方案,我不认为是问题,那些山寨厂商早就把能做的功能都做了一遍。但是,他们好像也没成,为什么呢?

我仔细想了一下,无非几个点。一是功能做的太多,没有收敛;二是不注重外观的设计;三是逼格不够高,入不上被互联网洗脑了的人的眼罢了。

颠覆山寨厂商,从现有的解决方案中去提炼,做硬件创业,也许不失为一个好的思路。

以上,纯属外行说真话,各位权当笑谈。

当然,换个角度,你可能会觉得我很保守。好吧,我承认,我确实挺保守的。我始终想不明白,手表可以打电话跟发短信的场景是什么;我也想不明白,一台秤非要APP才能读数的设计点是什么;我还想不明白,为什么非要在耳机孔上插个快捷键,除了花1块钱成本买一个APP激活,意义是什么。

三十而豪

28块钱,216页,还是算上了封皮之后的,一个晚上读完,直接失眠了。。。已经很久没有遇到读起来这么过瘾的书了!

这本书叫做《MBA教不了你的创富课》,副标题很装逼,叫做「我在30岁之前赚到1000万的经验谈」。作者「老雕」,本名孟醒,江湖人称雕爷。不知道之前是干什么的,但知道他搞了阿芙精油,直接占领了淘宝精油品类,他搞了雕爷牛腩,直接把吃牛腩搞成了个时尚装逼范儿,他又搞了个薛蟠烤串,前几天跟朋友去内测吃了一下,估计又会成为一个装逼地儿。

通俗来说,这是一本讲怎么做生意的书。

序言里说,「三十不豪,四十不富,五十将来寻死路」,这里的豪指的是「豪气」。一个人三十来岁还不思进取,那么到了四十来岁时,人生就只能混吃等死了。我承认,我是被这个序言一下子就吸引住了,然后顺着这种张狂又豪气的文笔一路读下去的。

创富成败的关键,往往不是资金,而是资源。

什么是资源呢?广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户,等等都是资源。对于多数年轻人来说,这些资源,基本都不具备。激情是年轻人拥有的唯一的可自我支配的资源。勤奋、悟性、灵感、激情,才是年轻人真正的资源和优势。

在一个人激情仍在的时候去创富,是件多么幸运的事情!

如果你一直有饱满的,能将其他资源进行有效的整合,创富成功的概率将是很大的。 当然,这里有一个很重要的前提,你的创富目标,要设置的合理。也许,我要的不是创富,而是创造有趣的一生。

选个能互补的搭档

这世上,没有神。领导,最重要的是把复杂问题简单化;管理,急需要把简单问题复杂化。互补,很重要。

合伙人之间,开始就要用协议形式确立一个最终仲裁者,这是硬件;合作双方,通过换位思考,妥协让步,从而摆平大部分冲突,这是软件。

挑选合作伙伴时,对方的一个特质非常重要,那就是同理心。简单来说就是两句话,你有多不可替代,站在对方的立场,你该怎么做?

降低决策成本

在创业时,最大的成本消耗,不是来自人力,也不是来自物料,而是来自决策。

草创时宜专制,壮大后宜开明;战略上宜专制,战士上宜开明;发展才是硬道理!

可做、能做与想做

选有成长空间的行业,关键要看增长率。要么想办法提高利润率,要么想办法提高资产周转率。

可做,指的是在法律与道德范围内可以干的事情;能做,是你能力范围能干的事情;想做,是你兴趣所在的事情。选一个三者交汇点的地方,是创业的第一步。

价值链与产业链

看任何企业问题,都首先站在产业链看价值链,然后站在价值链看核心竞争力,站在核心竞争力的高度上,看品牌、营销、成本控制。

你所处在产业链的位置,决定了你是否要做品牌建设;分析了价值链,才知道往哪儿发力。

蓝海战略的最大价值在于「加减乘除」

蓝海战略的企业,是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破,就是对原有成本结构的迅速重组。

蓝海战略的一大特征,就是把顾客不是很在意的环节,大刀阔斧的砍掉,或者极力减少。将节省下来的成本,狠狠的砸在目标顾客最能感觉到价值的环节。

成本链与核心竞争链

价值链对应的一定是成本链,每一个客户价值的产生背后,一定是有一个对应的成本。

消费者的消费链对应的是消费者的购买决策过程。了解购买决策的全过程,分析消费者在每个环节所关心的不同问题,并找出最能影响消费者决策的环节,重点出击,突出商品所呈现的价值。

核心竞争链关注的是,我突出什么?我藏拙什么?尤其是,我在打造这个链条时竞争对手是谁?

价值链不同,核心竞争力打造方式也不同,尤其是优势的定义也会不同。

随机应变

创业,往往是眼中看到了A,真干时候成了B,干着干着居然变成了C,结果最终赚到钱的还是靠了D。

创业最大的财富是想象力和第六感,对创业而言,分析太多反而误事,反而靠直觉更能成功,这种直觉,其实也就是「下意识能力」。

品牌建设就是讲故事

品牌建设就是讲故事,讲故事的技巧在于三个字,附着力。随手拿起身边那些你记得起的品牌,是不是每一个都有一个「妖魔化」的故事?

一口气读完,确实很爽,回味悠长。。。

真实的创业过程,琐碎、枯燥、乏味、重复…..所谓「激情燃烧的岁月」,更多是事后的加料回忆。

哦对了,这本书可以在豆瓣找到

spotify是如何设计产品的

:这是一篇翻译的文章。经过翻译者授权,转载与该博客。

原文:How Spotify builds products

翻译:@Omnibingo

产品开发并不简单。事实上,大多数产品开发努力到最后都失败了,并且最常见的失败原因就是开发了错误的产品。

Spotify是一个瑞典的精益创业项目,它同时保持着一个很棒的产品交付记录。他们的产品广为用户和艺术家喜爱,并且像病毒一样传播开来:他们有超过2000万活跃用户,500万付费用户,并且用户数量增速迅猛。举一组数字说明问题,Spotify在美国这样一个已经充斥着不少音频传播软件提供商的海外市场,只用了1年时间,就把付费用户数从0上升至100万。

Spotify的愿景是在任何时候给你带来对的音乐。这意味着它将无限地接入全世界的音乐,并且在Spotify中分享音乐会十分容易;并且音乐被分享和播放得越多,那么音乐的创作艺术家们就可以获得越多的钱。几年前,Spotify以一个音乐播放器的身份诞生,如今,他们的产品演变成一个发现新音乐和在艺术家和粉丝间建立直连的广袤的平台。

这个产品的设计理念是简单、个性、有趣。甚至连Metallica(美国乐队名),这支长期以来被认为是音乐流服务的死对头的乐队,现在都称Spotify是“目前最好的流服务”并且“被它的方便所震精。”

但仍旧存在一个悖论:就是像Spotify这样成功的公司当然只希望产出人们喜爱的产品,但是只有在产品上线之后,他们才知道人们到底喜不喜欢这个产品。

那么他们是怎么做的呢?

这篇文章的目的就是给Spotify的产品开发方法做一个高度的概括总结。

概要

我们的核心理念是:

  • 我们创造革命性的产品,同时通过早期低成本的原型设计来控制风险。
  • 我们直到品质过关了才会发布产品,即便已经错过了发布日期。
  • 我们通过产品发布后虐心地一次次tweak(可理解为“调整优化”)产品,来确保我们的产品从发布起就表现优异,并且到后来惊艳得令人称奇。

所有主要的产品计划都经历4个阶段–“Think It(思考)”,“Build It(构建)”,“Ship It(发布)”,“Tweak It(优化)”。下方为一个关于从产生灵感到形成产品的整个流,以及过程中的各个阶段会产出什么玩意儿的图示。

Think It.Build It.Ship It.Tweak It

  • Think It(思考) = 整明白我们在打造何种产品,为什么。
  • Build It(构建) = 开发出最小可行性产品(MVP)
  • Ship It(发布) = 将产品向全部用户逐步慢慢铺开,同时进行数据检测并不断改善。
  • Tweak It(优化) = 持续不断地提升产品。这是产品的最终状态,产品不断优化直到生命周期终止或产品重构(= 回到Think It)。

Spotify 拥有超过30个 squads (可理解为“小分队”,下同)和许多不同的产品,为了让公司的其他人都了解公司正在发生什么,我们用一种产品状态图来表示每个产品分别处于哪个阶段。大致如下:

Spotify.Squads

我们同时也面向一些squad试行预测机制,这些squad对产品何时将会到达下一个阶段有一个日期时间上的预期,并对提供的这个阶段晋级日期范围(日期X-日期Y)负责。

为什么是这4个阶段?

构建一个错误的产品是最具风险的事情–错误的产品无法取悦我们的用户,同时无法提升用户数以及用户留存等好的指标。我们称这个后果为“product risk(产品风险)”。

这个4阶模型帮助我们压低风险,并且快速做出产品。下面这个图表可以看出在每个阶段产品风险是如何被降低的,同时可以看到每个阶段是如何地成本密集。

Product Risk

我们可以看到,Think It这个阶段可以以很低的成本降低风险。同时我们也看到我们为什么要尽可能缩短Build It这个阶段(因为它消耗很高的运作成本却几乎无法带来风险的降低)。而在Tweak It阶段逐渐降低的运作成本表明,随着时间推移,产品并不需要进行尽可能多的更新,squad们可以开始继续去做其他事情。

每个阶段的周期变化多端,上面的这个比例只是一个例子而已。总的时间同样也是会变的;有些产品从孵化到产出也就是几个月的事情,而另一些产品可能要花去大半年甚至更多的时间。但是在每个阶段里,产出(即便只是内部的)都是在一个可持续性的基础上完成的。

好,现在我们仔细来研究一下每一个阶段。

Think It

产品灵感在任何时间,在公司的任何人身上都可能诞生出来。大部分灵感都是去提升现有的产品(也就是“tweaks”),这种情况squad们只需自己实施和发布即可。

这里说的“Think It”阶段指的是某人想出了一个全新的产品创意,或者说去重构一个现有产品。

Think It

如果管理者也认为这个想法是值得付诸实践的,那么一个小型的“Think It”squad随即成立。典型的“Think It”squad一般包括一个开发者,一个设计师和一个产品经理。他们的工作就是去完善产品描述,同时构建一个足够吸引人的产品原型。

  • 产品描述通常是一个用来回答如下问题的一个简短的文档:
  • 我们为什么要去构建他?谁会从中受益,如何受益?
  • 我们期望这个产品去提升哪些关键指标?这些指标可能关于播放了多少流音乐,下载量有多少,注册量有多少等等。
  • 我们的预期是怎样的?我们如何去判断这个产品是否成功?
  • 产品会带来“阶段性的改变”(阶段性改变指的是,在预期中这个产品将带来至少双倍的既选指标上的提升)吗?如果在我们的期望中,这个产品只是较小地提高了指标,那么要去构建它,最好有更强有力的理由,比如一些战略方面的原因等。

产品描述不是必备的文档,也不是所谓的项目计划。它不包括特性清单、预算、资源计划等等。它更像是一个用数据说话(数据驱动)的意愿陈述。

产品描述中最重要的部分就是故事性描述。我们要向世界讲什么故事?新闻稿又是什么样的呢?

举个栗子,Spotify的“Discover(发现)”标签是最近的一个产品。介绍一种发现音乐的更好方式。看!你最喜爱的艺术家刚刚分享了一首歌给你。我们让艺术家们和粉丝们从未如此靠近过。喜欢一个艺术家?那就去follow(关注)他,并与朋友们分享你的新发现吧。

另一个例子是有“Radio you can save(你可以保存的电台)”说法的免费移动电台。这种情况下,我们会用谷歌的关键词广告去尝试几种不同的描述,看看哪种描述最吸引人。

关键在于,这个故事性描述在产品构建前就写好了!这样我们可以在产品构建前就确定这个产品足够吸引人。

另外,“Think It”squad会构建许多不同的原型来传递产品的感官上的体验–同时会有“低保真”的纸面原型和“高保真”的可运行的原型(上面跑伪数据源之类)。这时几个内部焦点小组会用来辨别哪一个原型最好地传达了它的产品精神(那个故事性描述),直到我们不断缩小范围,最后只剩下几个胜出的原型。

“Think It”squad

这是一个没有截止日期的迭代过程。只有当我们可以拿出一个足够吸引人的故事性描述和能够传达出它的可运行的原型,这个产品才是值得去构建的。我们无法决定这个产品前期会花去多少时间。

完成的定义:Think It阶段直到管理者和squad共同认同这个产品是值得构建的(或者这个产品永远都不值得构建,故应该被舍弃)则标志完成。

这是一个主观上的决定,它并没有硬数据作支撑。Ship It阶段才会产生硬数据,所以我们希望尽可能快地到达Ship It阶段。

Build It

在这时,Think It squad开始扩张,以组建一个更加长时间存在的squad(有时是好几个squad),这个squad具备开发、测试、发布一个真实产品的所有需要的能力,这个squad会长期负责这个产品,不仅仅是在Build It这个阶段。

Build It阶段的目标是构建一个MVP(Minimum Viable Product,最小可行产品,注释见上文),即一个对于发布给外部用户,传达某些产品理念来说已经足够好的最小可行产品。这个最小可行产品利用一些例如Scrum、Kanban以及eXtreme Programming的敏捷开发方法迭代构建。

Build It

一方面,我们不希望在发布产品前构建一个十分完备的产品,因为这个过程会延迟我们获取数据的时间。在我们把真实的软件发布给真实的用户之前,我们是无法确定我们是否处于正确道路的,所以我们需要尽可能快速到达Ship It阶段。另一方面,我们不希望产出无用的或令人沮丧的产品。人们总是期待Spotify产出优秀的软件,并以此来给我们打分,即便我们说目前软件仅仅是beta版本或alpha版本。

于是squad需要找到可以实现最基本的narrative(故事性产品描述,产品精神),并且可以取悦用户的他们可以做的“最小的可能的玩意儿”。或许形容它的一个更贴切的词是Minimum Loveable Product(最小可爱产品)。自行车对于没有更好的交通工具的人来说是可爱的有用的产品,但是距离它的升级版,摩托车的差距还很大。但我们的确需要实现基本的产品描述,产品精神。否则,我们的判断标准就会被误导:“嘿,我们做出了一个轮子,并且没有人去用它,所以说这个产品是失败的,我们不应该去打造自行车的剩余部分了!”

Think It和Build It阶段的关键不同在于,在Think It中,我们尽可能快,可以走遍各种捷径并且不用担心技术上实现的质量;而在Build It中,我们要写产品级的代码并且需要保障质量。

完成的定义:Build It阶段,直到管理者和squad共同认为目前这个产品已经实现了最基本的产品定义,并且对于开始发布给真实用户已经足够好的时候标志着结束。

面对Moment Of Truth(真理到来的时刻),我们已经准备好了!

Ship It

Ship It阶段的目标是逐渐将产品铺开给所有用户,同时进行数据检测,确保产品在自然环境下,也能够履行它的设计初衷。

Ship It

Squad一开始只将产品发布给全部用户中的一小部分(一般1-5%),以便收集数据。
如何将这些用户的行为,相比于其他的95-99%呢?

还记得吗,我们在Think It阶段定义了一些关于这个产品的预期,现在我们可以最终测试一下这些预期是否依然保持正确,并且对产品进行一些必要的迭代提升。一开始我们应该不太容易一下就做对,在这个模型中花的力气也有不少是不必要的。

当管理者和squad共同认为产品正在小范围的用户群中发挥预期的效果,我们就可以逐渐地在更多的用户中铺开产品,同时仍旧需要做数据监测和产品提升。这可以给我们时间去处理一些业务方面的事物,例如硬盘容量,监测,脚本部署,扩展性等等。

完成的定义:当产品对所有用户都可用时,Ship It阶段完成。

注意一下,这时并不意味着产品已经“feature complete(特性、功能完全)”,完成了Ship It阶段只是意味着产品(最小可行产品+必要的改进)已经被100%铺开而已。其实并没有所谓“feature complete”的说法,因为产品即使在Ship It阶段之后还会持续进化。

Tweak It

这是最为关键的阶段,因为产品们在这里抵达重点(除非在路上他们被抛弃),并且产品在这里花掉它生命周期中的大部分时间。

Tweak It

产品现在已经产出成果,并且对所有用户可用。虽然在某种程度上它已经在Ship It阶段证明了自己,但总还是有很多提高的空间。Squad继续展开实验,在跟踪数据的同时,进行A/B测试以及改善产品,这可以包括重要的新特性也可以是较小的调整。

然而,未来的某一天,squad可能会到达一个产品的收益递减的点。这时产品已经很好,最重要的改进已经完成,并且改进新特性带来的收益率也将不再那么吸引人。转看监测数据,新特性和改进也不见得会带来很大程度的飞跃。

那么这就意味着产品已经趋近于一个“极大值”了。

local maximum

在这个时候squad和管理者就会讨论:我们是不是甘于止步于这座山的山顶,或者去寻找一个更高的巅峰?在前一种情况下,squad可能会逐渐地转移到其他产品的工作上去。在后一种情况下,squad可能会回到“Think It”阶段去考虑重构这个产品或者让这个产品去开拓国际化道路(或者至少是一个更高的山峰…)。

local maximum top

这种情况的一个实例就是spotify.com这个网站。该网站在2012年夏天我们决定去重构它之前已经修修补补了4年。现在这个网站已经在以一种完全不同并且出奇高效地方式来传达Spotify的愿景。

总览图

Think It.Build It.Ship It.Tweak It all

最后的话

希望你能享受这篇文章!

如果模型中的某些部分让你觉得“我去,我已经早就造这些东西了,我们已经酱紫做几十年了好伐”,那么你八成是对的。这个模型所述并不是新玩意儿,屌玩意儿。它只是在讲述那些有用的东西–这玩意儿新老其实并不重要。我发现这种实例的结合还是非常振奋人心充满能量的,我也希望你可以在期中找到在你的环境中也有用的东东。

— 在Twitter上,有位哥们po了一张PPT的图,应该是这个主题的演讲,其中用一个更形象的图总结了什么叫「敏捷开发」,附录如下:

Spotify的敏捷开发

关于Feed流信息的加载方式

最近频繁的在使用微信,在聊天、公众帐号、朋友圈之间穿梭,总觉得有点不太舒服,我试着来描述几个场景。

场景1,
我在刷朋友圈,刷到一半,返回聊天列表,聊天,聊完,继续刷朋友圈。
这个时候,我需要打开朋友圈,先看新发的,再看我刚才看过的,再看我刚才没看过的。(我无法绕过我刚才已经看过的那中间的一段)

在这个场景里,如果有一个「标记」,点击该「标记」,直接跳转到我刚才浏览到的位置,继续浏览刚才没浏览完的,然后,再刷新,浏览最新的。我会节约很多时间。

场景2,
我在看微信公号,一篇长文,看到一半,返回聊天列表,聊天,聊完,继续阅读。
这个时候,我需要打开微信阅读号,找到这个公号,打开,继续阅读。(这里,微信做了优化,会记住我在这个文章中上次阅读到的位置,很不错)

这个场景里,如果有一个「标记」,点击该「标记」,直接从聊天列表进入刚才那个微信公号,跳转到我阅读了一半的位置,阅读。我会节约很多时间。

场景3,
我有一个微信群,关系很不错,每天产生很多内容,我来不及看。睡前,我打开微信群,看他们的聊天记录。我需要先一顿下拉,拉到我最后看到的位置,然后,继续上拉,顺序阅读。

这个场景里,如果有一个「标记」,点击该标记,直接进入我上次阅读到的位置,然后上拉继续阅读。我会节约很多时间。

这3个场景,我一直很困惑,不知道多少人跟我一样。

我把这几个场景提炼一下,对于一个feed流形式的内容。新的内容,该如何加载?

这个问题,之前我对比过新浪微博跟Twitter的做法,发现,似乎Twitter更加人性化一点。

Twitter的做法,点击加载,加载完成后,页面停留不动,有一个明显的标识告诉你,你上次阅读到这里了,你下拉,页面上滑,看你没看过的新消息,直到顶端,你继续刷新,继续下拉,看新消息。

Twitter的这一系列交互很自然,用户只需要不断的下拉,下拉,下拉,就可以阅读了,阅读的成本很低。

我们再来看新浪微博的做法,下拉,加载最新的内容,自动将旧内容顶踩到下面去了,你上拉,阅读新内容,直到阅读到你读过的地方,这个时候,你需要点击,加载新的内容,或者你一顿下拉,回到顶部,然后下拉,加载新的内容,然后上拉查看,然后循环。

新浪微博的这一系列交互很不自然,用户需要下拉/点击,然后下拉,然后再点击,刷一下回到了顶部,认知很奇怪。

feed流的加载形式

我不知道这2个产品当初在设计这个功能的时候,分布是怎么考虑的,不过,从一个用户的角度看,我更喜欢自然的Twitter。

各位产品经理,你们觉得呢?

我这儿有两袋水泥

这个故事,我必须要讲给你们听。

说,

有一次,用 XX 打车软件打了一辆车,我说要用 XX 支付方式支付。

于是,司机非常高兴啊,说,这样好,这样好,我们两都能挣钱。这钱啊,不挣白不挣!

我说,是啊,我得感谢这软件啊,他帮我付了小费,我打车也方便了。我还装了 YY 呢

司机一听,来劲了。

说,兄弟,要不,咱再挣一份儿钱!

我说,好啊,怎么个挣法儿,师傅,你说说看。

司机说,这样,你现在用 XX 软件付款,我们各收一份小费。

然后,你再用 YY 软件叫车一次,我来接单,你用 YY 付费,我们再各收一笔小费。

我靠,这个牛逼啊。

不过,你怎么能保证我叫了你就能抢到呢?

师傅说,小伙子,一看你就是嫩啊,你这么着,

你叫车的时候就说,「我这儿有两袋水泥,要去前面那个路口,哪个师傅帮个忙呗」。

你这单子,哪个师傅愿意接啊!这事儿,只有我知道啊,我去抢单,那肯定就是我的啊。

我靠!!!

听完,我对师傅那叫一个膜拜啊。。。

师傅顺利的抢到了「我的两袋水泥」之后,继续说

你还可以说,「我这里有4个大人2个小孩」什么的,这单子啊肯定跑不了。

老子,直接给跪了!!!

谁他妈的说「用户都是小白」的,用户永远比你想象的要聪明的多得多,只要,有足够的利益诱惑!

— 宇宙第一 BD,在各个领域都有不错建树的 YP 同学,对此文亦有贡献。

注:该故事非虚构。

文化的冲突与产品的设计

我很幸运,一直在做的几款产品都是面向我这个年龄段的人的,所以,相对轻松。很多时候,我就拿我自己的喜好去评估用户是否喜欢,基本上就不会出大问题。

不过,我一直在琢磨另外一个问题,为什么有一些产品,外界的评论非常好,用户也很多,但是,我始终融入不进去。

比如,豆瓣的小组。用豆瓣的话说,这是一个能量超级大的产品,通过这个大容量的产品,他们分化出来很多小产品了,但是,我总是融入不进去。

我试图关注了很多很多小组,也在看他们发布的内容,可是我根本不知道怎么回复,我也看不懂他们为什么那么乐此不彼的刷屏刷回复。。。

后来,《小时代》这个电影上线,我去看了这个电影,我觉得电影本身拍的很烂,但是,题材很好,手法也很好,90后的心理抓的超级的准。

果不其然,这部电影在网络上的评价直接就是冰火两重天。说他烂的人觉得狗屎不如,甚至直接动用道德武器,矛头直指郭敬明;说他好的人觉得他很有水准,是个很成功的「产品经理」。

《小时代》及小时代续集的票房大卖,很直观的说明了问题。这是一个符合某一类人群的需求,且非常成功的将他们的心理表达出来的电影。

这2个现象放在一起,我开始明白了,每代人都有自己不同的生活环境,不同的生活环境造就了不同的价值趋向,不同的价值趋向引发了文化的冲突。文化的冲突表现在「产品」上,就引发了不同的好恶评价。

60后这代人是读张爱玲的,70后这代人是听邓丽君的,80后这代人是看杜琪峰的,90后这代人深受郭敬明的影响。。。

在百度风云榜的人群风向标里,抛开极度热点的关键词,不同人群的搜索行为差异很大。这是不同人群需求点的一个很直接的表述。

前几天,小米的副总裁阿黎在极客公园做了一个题为「年轻人在想什么」的演讲。

这个演讲里,阿黎分析了当下年轻人最爱玩的几种产品,暴走漫画、弹幕视频等。从这几种产品入手,阿黎认为「亚文化」是产品经理的必修课。

这种亚文化背后其实是当下年轻人的2种思想的外在表现,个性的表达自我和参与感。

阿黎认为,要做出让年轻人热爱的产品,关键是要到年轻人第一现场去。今天,亚文化群体年轻人很重要的现场,年轻人现在消费的不是简单的功能,不是简单的品牌,他消费的是参与感。

我们应该对未来的主流文化心怀憧憬、保持前瞻发现的激情。因此,亚文化是我们产品经理的必修课。

— 真诚的推荐大家仔细读一下这篇文章,看看这个视频。

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移动产品设计之到达用户

继续关于移动产品设计的话题。

本来之前我是写了一个「移动产品设计概要」的纲要的,这个纲要囊括从一个 idea 开始到具体上线再到持续迭代的所有环节。后来觉得,还是信笔随写吧,这样比较自由自在的,即使哪天不想写了,也没什么遗憾。

今天这个题目有点怪,当然,这个概念也是我自己造出来的。会简要写几个部分的话题:APP 的版本控制、APP 的名称及描述、APP的 Push 消息。为什么是简要写呢?因为展开太累,同时本身这系列的文章就是我自己在梳理思路,所以,点到为止。

APP 的版本控制,是必须从 APP 最开始就要考虑进行,就要执行的事情。这直接关系着你后续推出的功能能到达多少用户。

对于网页产品,到达用户的路径非常短,因为几乎所有的用户都是在一个版本号下面使用的,直接升级,所有人刷新页面,就看到最新版本了。但是,APP 是以安装包的形式达到用户的,也就意味着,如果用户不愿意升级,那么,你的新功能直接到达不了,到达不了,后续的都是白扯了。

按照我个人的思路,开始做一个 APP 的时候,第一件事情就是把版本的升级策略定下来。提示升级、强制升级分别在什么时候出现,线上允许运行的最低版本是多少。

伴随着版本升级的另外一个问题需要提前考虑的就是版本的升级节奏。更新太频繁,用户会觉得烦;更新太慢,不能在 Appstore 里露脸,会被遗忘;特殊的日子一定要发版本凑热闹。

同时,每个版本一定有一个「特色」功能,即使没有,也要包装一个出来,不然的话,单纯升级版本号是没有太大意义的。

举个例子,春节假期是每个 APP 都不能错过的一场盛宴。一线城市的用户向二三线城市转移,会直接促进大家使用 APP 的交流;假期中基本闲在家里,对手机的使用会变的频繁。所以,必须在这个时候出版本来吸引用户眼球,至于怎么吸引,自己想。

不是一个 APP 一旦被审核通过,就立刻向全部用户 push 升级的,这会存在很大的风险。按照我个人的方式,APP 一旦审核通过,先升级某一个小渠道,观察是否存在致命性的 BUG,比如闪退等。如果存在,立刻撤下来,如果不存在,开始推送升级,如果时间还能恰好赶在周末,那实在是太好了。

说到,APP 升级,我注意观察了蛮多 APP 的名称、描述、升级描述。这些部分的内容,基本都没有经过「设计」。

先说名字,有的APP 的名字跟自身的功能很贴近,不需要太多的设计,不过,有的 APP 则不是。在 Appstore 里进行搜索,名字的权重相对较高的。

举个例子,最早的时候快捷酒店管家在Appstore 里的名字就叫快捷酒店管家。这个 APP 主要是预订如家、汉庭、7天等等快捷酒店的,从名字到具体做的业务还是有点差距,不少人不太容易理解「快捷酒店」的含义。后来,我把他修改成为「快捷酒店管家- 会员价预订7天、如家、汉庭、莫泰、锦江之星、格林豪泰、速8、布丁、易佰旅馆等经济连锁酒店」,这个名称经过设计之后,有2个变化,一是用户可以通过搜索如家等品牌酒店的名称进来,二是很明确的把产品特色表达出来了。

升级描述的「设计」则更重要,因为这个部分的内容会频繁的被用户看到,直接决定了用户对版本的好感。

我们看到很多的升级描述直接是「修复了 Bug」、「优化了性能」,甚至很多 APP 的描述直接就是研发复制了跟 PM 的聊天记录,连名字都没去掉…..

把APP 的名称、描述、升级描述抽象到另外一个事情上,这就好比你在给你的 APP 写一份「求职简历」。APP 的名称就是你的一句话自我介绍,APP 的描述就是你的能力概述、APP 的升级描述则是你每一次的工作经历能带来的提升。我很喜欢求职者的简历里出现具体的描述,比如「活跃用户提高5%」要远比「较大的提高了活跃用户比例」更让人觉得这个人靠谱。

当然,我们也看到很多人在过渡的优化自己的 APP 说明和名称,这完全是在自己砸自己的脚。用一个优雅顺畅的说法,把你的 APP 跟某些跟你业务相关联的热门关键词组合起来,这才是王道。

最后说说 push。有个做内容型 APP 的人问我,我的 APP 发出去了,但是用户的活跃度不高,怎么办? push,是 APP 最基础的运营,尤其是内容型的 APP。

当然,因为很多 APP 的 push 也是没经过「设计」的,所以,大家都超级反感了。不过,如果你留意会发现,大家不是反感 push 本身,而是反感没有技术含量的骚扰性 push。

结合产品自身的特点去 push;设计好 push 到达用户的时间点,想象一下他在什么时间什么场景下接到你的 push;对用户进行分级,针对不同的用户 push 不同的内容,采用不同的频度;对 push 的类型做区分,气泡还是弹窗,纯文字还是带点符号什么的,用什么文案?

举个例子,2012年的时候,大家热议世界末日,于是快捷酒店管家在世界末日那天给 iOS 用户发了一个气泡 push,气泡的数字不是1而是直接显示「2012」,这个无厘头的搞笑迅速在微博上被传播,大家觉得很好玩。

push 一种 APP 最基础的运营,他是需要不断去实验,不断总结,最后行程体系的。观察每次 push 的几个核心指标,理论可以到达的用户有多少,发送了 push 的用户中多少打开了,停留了多久,发送了 push 的用户流失了多少。然后确定自己的 push 策略,持续运营下去。

写的很散,就这样吧,打完收工,敬请期待下一篇。

年度故事汇第2013期

夜半读书,睡着了。被吵醒,试图再睡,无果。罢了,开灯,写点东西吧。

将2013年在脑子里过了一场电影,发现,似乎经历了蛮多事情与变化,有很多感悟,但是,又不知道如何表达出来。

我常对别人说,很多时候我们痛苦的根源在于,我们不知道自己想要什么。所以,我们苦闷,我们不知所措。

我翻看了这3年里我每年最后1天的时候写的「总结」,虽然略有彷徨,但是,我其实一直很明确的知道自己想要的是什么,并且,我知道如何不断的调整自己去达到那个目标。也许是因为年轻,也许是因为没有背负太多的东西,所以一直很从容。这好比做产品,一开始目标总是很单纯很清晰,所以功能上也会比较简单聚焦,于是开始的很快。当产品开始发展,不断的东西会叠加进来,于是,遇到很多问题,系统越来越复杂,用户越来越多,需求也越来越杂,产品开始进入一个更为复杂的阶段。

在2013年就要结束的这段日子里,我问自己最多的一个问题是,现在,我到底想要得到的是什么?这真是个头疼的问题。

原来小伙伴们曾经说过的那些感悟,都是真的。

老人常说,听人劝吃饱饭。当然,这句话在很多时候是被当成一句事后诸葛亮式的嘲讽,不然的话,这世上也不会真的有这么多吃不饱饭的。

不过,回头来看,很多事情,确实是不到那个地步了,你是没有那个感触的,而你不到那个地步,同时也就意味着小伙伴们的感悟对你来说都是无意义的。比如,太过理想、太有情怀、一定要有自己的房子和车子还有妻子。

试图证明自己这事儿,适可而止就可以了。

证明自己是一种人性的本能,毫无异议。不过,在很多时候,太过执着的想要证明自己,这事儿本身是不靠谱的。当然,任何一件事情,只要你坚持,你总会被记住,因为你做到了极致,人们总是对极致的东西印象很深刻。但是,回头再想想,即使是这许多年被人传颂了,又有什么意义呢?就像你问 Google, 「the Answer to Life, the Universe and Everything」,它会很睿智的告诉你, 42。

在我还年轻的时候,我干过一回这种事,挺幸运的。感谢在我扑腾的时候无怨无悔的默默支持着我的老婆。

也许,梦想越小,生活越开心。

心灵鸡汤里常说,每天叫醒你的不是闹钟,是梦想。不过,心灵鸡汤里不会说,如果你的梦想太大,那么这个闹钟的耗电量就会大的惊人,于是,他常常不会工作了。现实一点也许没什么不好,多考虑考虑老婆孩子,多想想父母。当梦想小到只是希望每天早上能做个早餐给老婆孩子吃,然后一起出门,可能生活会更开心一点吧。

身体永远都是最重要的。

看自己的身体状况,需要看三到五年之后会是什么样的。你能控制很多东西,包括财富和自由,但是,你最应该控制的,是自己的身体。当你拥有了很多财富,你发现,我只能拿这些财富来挽救自己的身体,这真是太讽刺的一件事情了。

前几天在朋友圈里总结,说2013年我坚持干了这样几件自己觉得很牛逼的事情:坚持每天走至少3公里,且带动身边的人也加入;坚持不喝醉;坚持把体重控制在70KG 以下;坚持至少每2周读一本书,且做笔记。说实话,这真的是我这1年坚持下来的最牛逼的几件事了。

多读点有意义的书,把自己放空。

回想这1年读过的书,有这样几本我现在还觉得很受用,柴静的《看见》、南怀瑾的《金刚经说什么》、陈坤的《突然就走到了西藏》。这3本书有一个最大的共同点,蕴含了平凡的力量,当你在阅读他们的时候,很容易就静下心来了。当我发现自己很难静下心来的时候,我很庆幸的开始读这几本书,慢慢的,我可以把自己放空,让自己慢下来了,这真是一件幸事。

《金刚经说什么》是南怀瑾先生对《金刚经》的解读,这是一部通俗的佛家经典解读,我不信佛,但是我对佛家所讲的哲学很感兴趣,「云在青山水在瓶」的情怀,「儿啼黄叶飘然落」的睿智,真是洗净躁动不安的心灵的绝妙灵丹。

《看见》和《突然就走到了西藏》是2个人的亲身经历的描述,文字简朴至极,这个时代还有如此简朴直接的文字,真难得!更为难能可贵的是,他们愿意更直接的把自己的成长解刨开来,把他所有的成长展开给你看,真牛!当陈坤说,忽然有一天就成名了,有了很多钱,我忽然就抑郁了,就害怕了,因为我不知道自己想要什么了,我发现自己的心静不下来了,后来,我开始行走,试图找到真正的自己。那一刻,你会发现,这个人真了不起,更了不起的是,他把这段经历分享出来了,他让你在没钱也躁动的时候就开始去思考,思考怎么安静下来。

2013年就要过去了,挺怀念的。不过,仔细想了一下,还是不要怀念了,简单说声再见吧。

看了一眼窗外,北京终于安静下来了,厚厚的雾霾下,更显得诡异了。

— 2013年12月31日凌晨5点。

移动产品设计之场景感

关于产品设计的「场景感」,我重复过很多次,也不断的强调,在整个产品设计过程中,场景感非常之重要。(详见:做产品还是做咸鱼

我不断的重复过,Web 产品设计与移动产品设计,最大的差别在于场景的不同。

场景的变化引发了交互方式巨大的变化,从而也使得信息呈现方式有所不同,再加上硬件设备的差异,最终使得2者千差万别了。所以,移动产品设计之设计应该首先从用户的使用场景出发,同时考虑用户的硬件设备差异,综合以上2点去帮助用户完成某个任务。(详见:移动产品设计之设计

产品之要,首在场景感。没有错误的设计,只有放在错误的场景下的设计。

于是,有很多同学问我,到底什么是场景呢?

场景感,简单说就是一种讲故事的能力。之前我打过一个比方,产品经理就好像是个编剧加导演,你需要像一个导演一样思考,演员在舞台上怎么站位,他使用什么样的台词,他如何走位,他怎么退场。

相应的,产品经理在做一个功能之前也需要去思考,用户当时处在什么样的情况,他想要干什么,他会怎么做,如果他这样做,他会有什么感受?

让我们来举几个例子:

有个同事,平时工作对着电脑的时候头低的特别厉害,他担心老是这样的话,眼睛会受到伤害,于是,他想警示自己要头抬高一点。他就写了个便签贴在自己的电脑上,便签上写着「记得抬头」。

最开始的时候,他把这个便签贴在电脑屏幕的上方。我们一个同事看到了就跟他说,你这样贴不对!你贴在屏幕上方,当你低头的时候,看到的是键盘和屏幕的下方,这个便签没起到任何作用。你应该贴在键盘上,每次次低头时候,正好就能看到这个便签,这个时候就能警示你,该低头了。

这就是一个非常典型的关于场景的例子。警示性的标签最大的作用是预防,那就需要在问题还没有发生的时候提前告诉用户,如果问题已经发生了,这个时候警示已经无太大作用了,因为错误已经犯下。

MIUI 的 wifi 密码输入目前的设计是这样的,默认密码输入框不是明文显示的,但是提供了一个功能就是明文显示密码。我觉得这是一个没有理解场景的例子。

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首先,wifi 密码一般都是数字+字母的组合;其次,在移动设备上混合输入数字+字母的成本相对很高;第三,wifi 密码是一个保密程度很弱的密码。那么,为什么不是默认显示明文的密码输入结果呢?

当你在咖啡馆看到一个wifi 密码的时候,点击想要连接的 wifi,主动弹出键盘,焦点置入输入框内,你一边看着提示一边输入,输入完了扫一眼做比对,然后再提交,不是更高效吗?

后来,我看了iPhone 的 wifi 密码输入设计,全部密文;我又看了 Mac 的 wifi 密码输入设计,跟 MIUI 当前的设计一样,勾选了才有显示。

关于 wifi 密码输入这个场景,以上的设计其实蛮奇怪的,不是吗?

我为什么需要这么不断的强调场景,强调场景感,有几个原因:

首先,场景的描述实际上是在构造一个完整的过程。一个场景里面包含了什么人,在什么状态下,遇到了什么问题,他们如何操作,他们得到什么反馈。你把他们连起来一考虑,实际上这个产品就出来了。没有使用场景的产品,就是无源之水。

其次,通过场景描述的方式跟合作方介绍产品与功能,更能让人理解,更快速的知道你要做什么,建立模型。

怎么培养场景感?

去体验生活,去实际操作。从做快捷酒店管家开始,我尝试在不同的城市住不同的品牌酒店,在不同的时间通过不同的方式预订,在酒店的前台观察那些办理入住的人。我们团队的人也不断的实际去酒店前台实习,观察那些入住酒店的人。

不断的练习描述某个事情。一个输入密码的过程分解出来,每一步是什么样的;从下载 APP 到安装 APP 到打开,到执行操作,分别有哪些步骤,如何操作。

尽可能少的使用专业词语。练习在不使用任何一个专业词汇的情况下,把一个问题说清楚,说到即使不是从业者也能听得懂。尽可能多的去消化专业词语,然后用大白话给他描述出来。

当我不知道如何判断一个设计的好坏,不知道如何去设计一个功能的时候,我做的最多的事情是,停下来,开始模拟,模拟我要是一个用户,我会怎么操作,我会怎么想,然后把这些步骤与片段连接起来,描述出来,然后从中发现问题,寻找设计。

产品设计其实没什么难的,要说难,难就难在怎么让他变的自然,变的顺其自然,变的像空气一样重要但是又感受不到他的存在。直到有一天,你失去了空气,你才知道,我靠,原来,那就是最好的,最合适的。

一点题外话,

移动产品设计系列,我会坚持写下去。

从移动设备本身开始,进而到移动产品设计的概要、场景、导航、与用户沟通、版本管理、交互方式、与用户建立沟通、渠道管理等等。

之前写过的几篇:

我是这样做 APP 的

移动产品设计之书籍推荐

移动产品设计之设计

移动产品设计之硬件能力

移动产品设计之导航

跨终端体验的完整性

我们真的需要一个「需求池」吗?

需求池,顾名思义,就是把很多需求放到一起的东西。然后,在规划版本的时候,从池子里捞出几个需求,排一排,搞个版本开发。

当一个产品一旦开始,就会有很多的需求冒出来。很多人自然就想到说,这些需求,先收集起来,然后,等有时间的时候再来排一排,算一算,做什么,怎么做。

这个思路,看上去很自然,也很科学。需求池这个东西,很多产品经理都想搞,很多团队也想用。

不过,我们真的需要这么一个需求池吗?

我认为,实际上,我们完全不需要这个东西。需求池,是一个看上去很美好,实际上意义不大的事情。

首先,任何一个产品,都是变化很快的。不论是市场环境,用户行为,产品演进。

这直接意味着,需求实际上是在不断变动的。就像我之前说的,「需求应该是自然而然的」。

换句话说,这个时间的需求,再过一段时间,已然变化了。

其次,我们一直在说抓重点,做亮点。这句话很好理解,也很好说出来,不过,核心难点在于,怎么判断是不是重点?

我有一个武断且奏效的办法,如果这个功能不能总是在你脑子里留着,这个功能就不是重点。

如果一个功能,这个版本排不上,下个版本的时候你又想不起来,这个功能,肯定不是重点,甚至是,可以放弃的。

这个方法,我一直用,看似很武断,实际上,很好用。

我之前说,不做什么比做什么更重要。很多时候,产品经理的困难在于,从100个功能里只挑3个出来做。

一样的道理,选择越多,选择就越困难,需要从需求开始的时候就筛选,而不是为了筛选去筛选。

当越来越多的工具出现时,你会发现团队使用的工具数量已经快要超过团队成员的数量了,其实我们需要的只是让团队成员之间能够很好的协作和沟通的工具而已。

就像一个朋友说的,「需求池,难道不是用来安慰那些提了需求却没被接受的人吗?」

……

再扩展一个,我们真的需要一个 GTD 产品吗?

设计是一种心态

我在北京租的那间房子是用挂壁燃气的,上面布满了各种按钮,水压调节、温度调节、模式调节….

刚搬进去的时候,对着说明书捣鼓了半天,终于设置好了。后来,每到换季,就又要捣鼓一遍….

在累觉不爱的情况下,我把常用的功能用纸条贴在了上面,以后就对着纸条调节了。

我们每天都会在生活中遇到很多让你感觉很累的设计,不知道是要推还是要拉的门、不知道往左是出热水还是冷水的水龙头、不知道挂个鹿头是男厕所还是女厕所…..

大部分的情况下,我们选择忍气吞声,因为,大多数时候,我们只跟他们交互一次。我们总觉得我们有更重要的事情要做去,所以,我们觉得这点不顺心,过了就算了。

然后,我们认为我们最重要的事情,是去设计我们的产品。我们信誓旦旦的要做一个所谓的体验好的产品。

然而,当我们来设计产品的时候,我们往往又按照我们自己的想法去「设计体验」。最后,当用户来用的时候,就向他面对那个不知道是该推还是拉的门一样….

有个同事负责一个后台系统,做完了让我去测试。

我看了半天,很多设计用的很不爽。我说的不爽,比如,操作完数据之后,要滚到页面的顶部去点提交、那些字段的名称连我这个很懂这个业务的人都不懂什么意思。

我就说,虽然这是个后台的系统,但是,也是给人用的。你要考虑审核的人的感受,你这么玩,明显的会影响工作效率啊。

同事到也明白的快,赶紧说,就把这当成一个系统了,没有考虑到设计和体验什么的。

这事儿让我蛮震惊的。

首先,这是一个后台的系统,他不需要长的很好看。按钮、线条、表单直接用最最原始的就可以了,只要你点击、你填写,他能录入,那就足够完美了。

其次,即使是一个后台系统,也必须有「设计」。这个设计不是说界面多好看,但是,必须操作要流畅,效率要足够高。

这个对设计的要求,跟他是一个后台产品还是一个前台产品,甚至跟他是不是一个产品都没有关系,他应该是一个人行事的基本原则。

这个原则就是,我们不能就那么接受了这个世界的不完美,我们也不能就那么囫囵的任凭这个世界不完美,而你不去做出一些改变。

要成为一个优秀的设计师,一个优秀的产品经理,最起码的一点是,你不能无视这个世界的不完美,即使你不能改变他,但是,至少你要去思考如何改变他。

当你在一扇门面前为难是推还是拉,当你看着一堆按钮的遥控器不知所措,当你不知道到底怎么出热水的时候,你更应该思考的是,如果是我来做,我该怎么做,我可以怎么优化他。这,是一种态度!

你在书本上,你在工作中能学到的,只有术,而你的主动思考,和你的态度才是道。这个道会带领你走的更远,成就伟大!

很多朋友会在各种场合问,我不是科班出生我怎么做产品经理?我刚毕业,我要怎么成长为一个 XX?

你可以通过一些基本的工具,一些基础的教程来了解这个职业是做什么的;

你可以通过一些实际的项目去锻炼基本功,你一窥究竟;

但是,最最最核心的是,你一定要有一颗不把这个当成一份工作,而是一种爱好的心态。