开会，最司空见惯而又让人无法摆脱的事情。

在我还短暂的职业生涯中，经历了很多次会议，大大小小林林总总。

我也经常被临时拉去参加一个开了一半的会，搞的我很不知所措，完全不知道讨论的什么，到什么程度了；我也经常参加一些超过2小时的会议，大家讨论来讨论去，始终无法形成结论，然后继续会议；我还经常被拉去参加一些我们完全无法独立形成结论的会议，或者结论就是说要看另外的人的决定，妈的，这是我最无语的，如果我们都不是能做决定的人，我们开始的时候就应该明确一下，找到那个能决定的人，直接找他不就完了，一群人浪费时间啊！！！

我曾经一度极其厌恶开会，但是，实际上我并不是厌恶开会这种形式，而是厌恶没有目的的会议，漫长的会议，没有章法的会议。

后来，我发现，很多人并不懂如何开会。更令我无语的是，我认为是最应该知道如何开会的产品经理这个角色中，也有很多人不知道如何开会。

开会这件事，就跟做一个项目差不多，而做一个项目，就跟你泡一个姑娘差不多。无非都是，事前研究，中间琢磨，事后复盘。

你必须先确定这样几件事情：

1、会议的背景与目的是什么？

– 作为一个召集会议的人，你需要先跟大家说清楚，我们要一起干什么，为什么干这个事情，我们准备达到什么目的。所以，相应的，你要准备好材料，并在你的会议邀请里描述清楚。

2、会议需要参与的人都有谁，哪些必须参与，哪些可以参与，哪些不需要参与？

– 不是每个人的时间都是那么的随你支配，也并不一定是什么事情都群体决策。不需要参加的人，发给会议纪要就可以了。

3、会议的形式是什么，头脑风暴、方案拍板？

– 也还有可能是抽生死签呢，不提前说，我还真不一定敢去。是否在邮件里讨论一下就可以，是否当面沟通一下就完成，是否需要召集一起正经八百的讨论……

4、会议的地点是哪里？会议的时间如何？

– 基本素养问题，没什么好讨论的。

5、会议的结论以什么形式发出，是否有记录供回溯？

– 没有记录，就没有发生；没有记录，就代表随意。

6、会议之后如何追踪？

– 我们形成的结论谁去执行，我们存疑的地方，谁去继续研究…..

相应的，

1、不参加没有预期的会议

2、不加入没有背景与目的介绍的会议，即使加入，也要提前问清楚，然后再开始讨论

3、能站着开会就别坐着，能当面沟通就别召集单独会议

4、手机静音、电脑关掉，记会议纪要的除外

5、形成了结论，就别再讨论了，先干再说

6、没法形成结论的会议，尽早结束

7、一定，一定，一定，一定要有会议纪要。纪要，只发结论性内容即可，稍微复杂的，发推导过程

题外话，

经常有刚入行的产品经理问我，我该如何培养自己作为产品经理呢？

我只有一个方法，别想着那是在做一个特别的产品，你就想着，你是在生活。你的生活中，最重要的是什么？是有计划，是有条理，是有目标，是有验证方式。

国产历史剧，尤其是牵扯到国共的历史剧，很少有出彩的。

一方面是因为不管你怎么拍，结局都是既定好的，无法出花样。另外一方面，历史始终是个敏感的话题，调子也是既定好的。命题作文本就难做，诸多限制的命题作文难上加难。

不过，《北平无战事》则是个另类。

片名定的很巧妙，北平无战事，这名字透着淡淡的文艺范儿，惹人好奇。其次，切入的点也很巧妙，反贪切入，没讲太多的民族大义，里面的人物也无所谓好坏，在那个无法阻挡的历史面前，每个人都是渺小的，也都是追随着自己内心的，不矫情，这很难得。

曾可达，是个可值得敬佩的人，他自律，他忠孝，他坚信建丰同志能力挽狂澜，他痛恨党内贪腐，他兢兢业业，他为官清廉，清廉到临死都找不到个说话的人，只能去找方孟敖。

梁经纶，是个可叹的人，他从经济的角度，一直都知道党国的问题所在，在他同时经受着共党与国党的教育的时候，他的信念其实一再的被煎熬。双面间谍，不能爱也不能恨，有理想，但是不知道如何实现。

马汉山，是个很潇洒的人，真实的人。整部片子，大半的戏份跟他有关。但是，他又像是个打不死的小强，他是党国盘根错节的关系的直接体现。

当然，我始终不能理解谢木兰与严春明的存在，我甚至揣测过，严春明这个角色是硬塞进去的，硬塞着进去明面讴歌一下共党，不然很多观众看完忘记要这是要讴歌共党的片子。

北平无战事里，在历史的车轮面前，每个角色都是矛盾的集合体。建丰同志是矛盾的，曾可达同志是矛盾的，梁经纶同志是矛盾的，而方孟敖这个角色则是更大的矛盾集合体。

最让人难忘的角色是曾可达，其次是方歩亭，而最值得称道的角色则是马汉山。

初看北平无战事像是谍战片，再看像是军官版的甄嬛传，细看又像是讲大企业如何作死的，再继续看才知道是讽刺时局的主旋律。

而真正的主题则是想表达，谁人的今天不是别人的昨天！

开会，几乎占据了这部片子的一半。开会，开没有结果的会，这是最直观的展示党国当时复杂时局的方式。

一个国家跟一个企业差不多，当没有结果的会议越来越多的时候，就是企业作死的开始。

方歩亭这个角色很老道，十足的大Boss范儿。他在开始的时候也是有信仰的，为了这个信仰，他与儿子积怨十年，在信仰崩塌之后，为了家庭，继续苦苦支撑，后来他又不得不为共党的计划做出妥协。

方歩亭不愿意去台湾，他不理解，共党的人告诉他，「钱让国民党带走，但是民心要给共产党留下」。共党不愧是牛逼，民心这种事情都可以当生意来做。

最让人跳戏的谢木兰自不必说，陈宝国的徐铁英也并不出彩，也许跟陈国宝一贯树立的荧幕高大上形象反差略大。

崔中石的上海老婆确实很出彩，把上海女人的神韵演绎的恰到好处，而方歩亭的老婆程小玉则将一个大家族的后妈演绎的很到位。

开始我还一直以为程小玉会是共产党来着，要真是这样的话，那方歩亭老先生真是要哭死了，哈哈…..

（ps：程小玉是青衣派大家哦）

最后，

向整部片子最牛逼的角色建丰同志致敬，向整部片子最牛逼的道具电话致敬，向整部片子最牛逼的台词致敬，「端党国的饭碗，就别砸党国的锅」。

与一个同行闲扯，不知怎么地聊到了最近一个莫名其妙的问题叫做PM四件套。

在经过一顿调侃之后，我抽了颗烟，憋出来一句话，「产品经理应该少用甚至尽量不用PPT，善用多用Excel，常用纸跟笔，不断训练用口。」

1、少用甚至不用PPT

总感觉使用PPT的人都无法避免的陷入形式大于内容的怪圈。当然，工具本身没有错误，只是使用工具的人无法克制自己。

同时，我深信我是一个不太能控制好自己的人，所以，我选择少用甚至不用PPT。

（用keynote来做交互是另外一个高逼格高效率的玩法，另说）

2、善用多用Excel

说起这句，肯定会有人第一时间就联想到了数据的重要性什么什么的。并不是这样的，这不是我要表达的重点。

我之前大概的表达过一个观点，是在怎么写好需求文档的时候，我说，我们应该使用一个更好的方式，来同时兼顾阅读+操作。怎么个意思呢，就是说，研发的人可以一边对照你的需求文档，一边直接开发，而不是先翻到这里看半天，再翻到另一个地方，然后再来开发，这样效率会低下。

同样的，在需要从多个维度来描述一个事情的时候，Excel是最好的方式。

比如，甘特图是最好的表述计划的方式。同样的，需求列表等也可以用Excel来极好的表达。

当你需要从多个维度来描述一个事情，或者将一些事情划分成多个维度来进行展示的时候，试试Excel吧。

3、常用纸和笔

在产品经理这个行业里，永远都在讨论的一个话题就是，用什么来画原型。

年少不懂事的时候，尝试了无数个工具，最后，还是回归到了纸和笔。

将脑海中的想法输入到电脑的效率还是不够高，相比起来，直接通过纸跟笔的方式输出更为高效，而且局限性也更小。

一直梦想着会有一款只能硬件，在纸上直接书写，然后同步到电脑里，可以实现无缝的衔接，那就足够酷了。

4、不断训练用口

说服力，表达技巧是产品经理这个角色极为重要的外在表现。我观察发现，很多时候我们的沟通是非常低效的，根本原因就是表达的问题。

不知道怎么把一个事情按照一个好的方式表达出来，然后大家就讨论啊，讨论啊，讨论到很艰难的时候才发现也许大家讲了半天讲的不是一个事情。

表达就是讲故事，只可惜我们很多时候讲的故事太乏味了。

这里，再次推荐《金字塔原理》这本书。

上一次看CCTV的纪录片，还是《大国崛起》的时候，那时候在上大学，记忆尤深。

偶然看到CCTV关于互联网的这个纪录片《互联网时代》，一共10集，从互联网的发源开始讲起，到互联网对整个社会的影响，从经济到文化到更深次的精神层面的影响。

抽了一个下午的时间看完，实事求是的说，很值得一看。虽然有很多的粉饰，虽然整个中国的互联网还基本上处在一个大局域网的时代，虽然整个纪录片还是那么道貌岸然的批评其他国家互联网的双刃剑带来的不利影响，但是，这仍然不影响这部纪录片的价值所在。

当然，你也可以在这部纪录片里了解到很多关于互联网的不为人知的历史。我们所处的这个互联网时代，其实，还很年轻。

互联网从诞生的时候，就是基于平等的原则来的，互联网的精神从它被创造出来的时候，就被奠定了。

互联网的设计思想源自「渔网」，没有中心，结点平等，这样反而没有了边界。

每台计算机生来平等，他们可以自由的选择是否接入网络，同样的每台电脑都在贡献着数据和链接，而其中一台电脑失效，也不会影响网络的运作。

生而平等的互联网从而拥有了巨大的能量，这种能量除了在技术层面上的巨大革新，更重要的是思考方式上的变革。

通过网络，跨过地域跟时间的鸿沟，将人类的智慧如此快捷平等的链接到一起，众包成为一种全新的协作方式，进而深化到共享。

我们正在享受着共享经济的红利，人类的智慧史无前例的爆发。

跨过了地域与时间鸿沟的网络改造着这个世界，首当其冲的是生产方式。金字塔结构的生产模式迅速被瓦解，更加扁平化的生产关系爆发了，每一个人都可以依赖互联网平等的贡献自己的智慧，享受自己智慧带来的收益，这是最好的时代。

同样的，互联网带来的打击也是毁灭性的。无数工业时代的巨头在互联网时代被摧毁，取而代之的是更轻量化的信息化的产业。

拥抱它，或者被它毁灭，这就是互联网时代最深刻的启示，也是最残酷的现实。

国庆的时候，百无聊赖中去了一趟雍和宫。

在这座皇家寺庙里，看到大殿的僧人们穿着皮鞋，用着手机。那一刻，我忽然想起之前一直流传的文章，大意上是说，如今僧人分两派，一派刻苦勤俭守旧，自己种粮食吃，靠化缘过日子，衣着破烂，以示对佛祖的虔诚，而另一派则衣着光鲜什么什么的。以次来讽刺如今的佛家，讽刺如今的社会。

这样的观点，是大受我们追捧的，从朋友圈的转发数量就可以看到。但是，我们仔细来想想，事情，真的就是这样吗？

他们穿皮鞋，他们使用手机，他们乘飞机，他们坐轿车，这事情，本事错在哪里呢？

我做了个简单的类比，把这个事情放在我们所熟知的古代去看。

古时的僧人，难道就是全部靠行走来从一个地方到另一个地方学佛法的吗？唐僧他老人家不是还有一匹超级好马吗？唐僧他老人家的袈裟，还是花了千俩白银购的的呢？按照现在的说法，这特么的实在是太不像个出家人了，是吧！

我们能适应自己不断接受新的生活方式，新的交通方式，但是，我们却不能接受僧人们改变，我们会用异样的眼光的瞥视，会犯嘀咕，会议论。

从根本上看，是因为我们的思想太过狭隘而已。

同样的，最近不断有同行跟我说，90后如何如何，00后如何如何，我们要如何如何。甚至有人说，如果你不xx，你的产品就会挂掉，你就会死掉，等等。

当然，我是很在意跟我不在一个年龄层的用户的心态与想法的，因为，这将直接决定了，我们所设计的产品，我们所呈现的模式，他们是否能够接受。

所以，我一直很花时间去观察他们。后来，我慢慢发现，其实，他们就是曾经的我们，或者未来的我们。

80后倒退10年，就是90后一样的心态。不愿意被别人管着，充满理想，觉得自己能做大事，看不上父辈们的教诲，不愿意循规蹈矩，喜欢新事物，排斥旧东西。

80后前进10年，就是70后的心态。经过生活的磨砺，知道自己几斤几两，对生活妥协，思维开始进入固定模式，喜欢用自己的经历教育后辈，自以为比后辈们看的更远。

从心态上讲，我们都曾经90后过，也必然都会70后。只不过是，我们所经历的社会环境不尽相同，表现形式上存在差异，如此而已。

那么，我们何必去给他们贴标签，贴完标签还那么的妖魔化呢？

如果你是出于营销的目的来这么做，我们都可以理解，但是，如果你自己不自觉的如此彀中，那实在是够悲哀的。

从普适的意义上看，作为一个产品，你需要了解不同的阶层的用户的心里诉求，这样你才能做出打动他们内心的产品。

他们是想要彰显自己的个性，他们是希望自己看起来更有品位？这需要渗入你产品的内在，彰显在你产品的表现层，展示给你的用户，被他们感知到，进而被他们接受。

之前跟团队开会，最烦的就是遇到这样的对话：

这个任务什么时候可以完成，按照我们的计划，是今天可以搞定的？

我在等A的接口。

那A的接口什么时候可以完成，他现在进展到什么阶段了？

不知道。

那你有去跟他沟通过吗？

额……

这是一个典型的等待「拉动」的人。你不拉他，他就不动，别人不拉他，他也不动。不拉我，我就等，等到了我就做，反正没做完问题不在我这里了，是另一个人没准备好。

或者也有这样的对话：

你的这个方案，基本不可执行，我们要花多少钱，覆盖多少用户，获得多少收益，我们的目标是什么？

这个不是我能定的啊，你没告诉我。我需要你来定一个目标。

那为什么当时要你做这个方案的时候，你没问？

额……

你发给我一个任务，我领了一个任务，我领了这个任务，我就要快速完成这个任务，至于任务的目的是什么，我不在乎，反正我按时交了方案。

这2类人，如果在一个大公司里，每天都可以很悠哉悠哉的。但是，这2类人，如果在你的创业团队里，尽快把他们干掉！

在大公司，老板要什么，我要努力给他达到，我只要达到他要的那个东西就可以了，其他的，我也懒的管，反正大多数时候老板都好糊弄，老板都是傻逼；在创业团队，我对这个事情是什么看法，我想要怎么做，老板你应该如何支持我，我要为整个事情负责任。

在大公司，基本都靠拉动，老板踢一脚，出来一个任务，我把这个任务完成了，事情解决了；在创业公司，靠推动，相互推动，在一个目标的基础上，我需要推动哪些角色，来提供哪些资源，我要完整的来负责这个事情。

靠拉动的人，最终都会沦为工具，或者晋升为一个更优秀的工具；懂的推动的人，最终都会利用工具。

在团队里，我一直倡导2个文化，我们要在工作上相互推动，相互透明。

所以，我所在的团队，必须都要有基于项目的站立会。花5到10分钟，每个角色都来说说自己目前的进度，即将开展的工作，还有需要的资源支持。

在早期，这是一种通过制度来帮助团队成员进入到推动状态的方式。后来，逐渐会建立一种观念，这个观念就是不再等待，而是主动去要，主动去沟通，主导去找。

另外，每个任务，需要有一个明确的时间点。那个时间点之前没完成，一定要提前申明，说明为什么。

一来大家知道你的进度，知道你问题出在哪里，我该怎么配合你；二来，你耽误了，那么跟你相关的人的计划就要重做。而不是要一直等到你给的时间点到了，才手忙脚乱的去更改自己跟你相关的计划。

或许，我们都应该问一问自己，你是一个善于推动的人吗？你喜欢主动还是被动，这很重要！

对于一个产品来说，没有错误的功能，只有没应用到正确的场景的功能；

对于一个产品来说，从来就不是一个创造性的功能就能成功的事情。

一款产品，往往是从一个相对创造性的功能开始的，他可能前期依靠这个功能能成长起来，但是，如果不具备整合能力，他所创造的功能就会很快被整合走，最终，产品走向死亡。

微信的整个发展历程，就是一个整合的过程。

语音对讲，附近的人，摇一摇，朋友圈，基本上都是整合来的。

以上这些功能，之前都是某个产品相对单一的功能，单一的功能具备一定的打击力度，但是，不足以支撑其壮大。

经过微信很强力的整合之后，很优雅完美的协作发力，威力大增。

整合，让系统更强大，整合，也让产品更成为一个体系与生态。

我们再看2014年的WWDC，Apple走向更强的整合。

iPod的时候，苹果实现了软件更硬件的第一次整合；之后的Mac、iphone都是这个整合的思路。

而这一次，Apple开始实现跨设备的整合。这种整合让整个苹果的生态体系更完整，更完美。

然后，我们把再放开一点看。之前搜狗的王小川提出「三级火箭」的思路，后来金山的傅盛提出「矩阵」的思路，其实，都是一种整合。

产品内部，通过功能模块的「整合」让产品更强大；企业内部，通过不同产品的「整合」形成更高的壁垒。

整合，不是简单的功能堆砌，而是一种有机的组合。

坊间经常嘲笑说，大部分的产品经理是功能经理，其根本的原因就在于，功能与功能之间不能形成整合。

堆砌，会让产品看上去很臃肿，臃肿且不具备相互作用力，那就不牢固。整合，让产品看上去更协调，协调且相互呼应，坚不可摧。

好吧，这是一篇没什么情怀的文章。

同时，在很大程度上，还会引发不少口水。

不过，这不重要。

我不是在乎输赢，我只是想说就说。

昨晚是1年1度的老罗单口相声，我每年都坚持听完老罗的相声，甚至超过了对郭德纲的期待。

最开始，老罗讲关于成功学的，之后，老罗砸冰箱，之后，老罗斗方舟子，之后，老罗讲用户体验，之后，老罗讲手机。

当然，我个人是很敬佩老罗的，这是真心话。这个人的认真，这个人的傲娇，这个人的幽默。

当然，我也是个有自己的价值观怪癖的人，这也是事实。

所以，我还是应了你们，写下一些关于这场单口相声的观后感。

1、我不想讨论锤子手机

手机，是一个整体，要看性能跟体验，更大点说，以及围绕这个手机形成的其他生态。

如果要说手机的体验，应该拿去给那些不认识老罗的人用。

当然，难以物化的东西，也是产品的一部分。

比如，拿出来就是为了装逼，比如，拿出来就是为了一种情怀。

2、老罗是个很乐于挑战与分享的人

他花了很多篇幅去分享他在进入硬件行业之后的研究，比如手机的拍照原理等。

这个，真心的要点赞，乐于分享的人太少了

3、会讲故事，真的很重要

我之前说，会讲故事的人才能做好产品经理；后来，我发现，做品牌就是讲故事。

这个讲故事的能力太重要了，比如我一直就不会讲故事。所以，我不会给团队画饼，也不会给投资人画饼，这一直让我很头疼。

老罗很会讲故事，并且，他很明确他的受众是一群什么样人，他们喜欢什么样的故事。这点太重要了

4、缺乏情怀的年代，很多人愿意为之买单

我的朋友圈里很多人盛赞老罗的认真，盛赞老罗的情怀，并因此购买老罗的手机。

这个逻辑看上去很自然，很顺畅。

从根本上讲，做事情认真，是最基本的属性。不过，奇怪的是，当有人把这个基本属性拎出来说的时候，很多人为之震惊。

因为缺乏，所以更显珍贵；因为有些人更内敛，所以站出来的更显耀眼。

很认真的做了，并且很认真的宣传自己认真做了；很认真的做了，但是坐等用户自己发现。这是2个不一样的境界。

5、老罗简直就是个营销的天才

这个不需赘述。

6、这是粉丝经济的时代。

这个，不需赘述。

7、固执的按照自己的想法做，固执的按照自己的想法活。总是会有人为你鼓掌的，因为，至少，你是独立思考的。

— 总结一下，

这是一个成功的发布会，极具风格的发布会，值得学习的发布会。

老罗收获了对2年前吹的牛逼的兑现；粉丝们收获的是可以用偶像牌手机；评论家们收获了点击量；像你我这样的旁观者，收获了更多的欢乐及欢乐后的思考，更得其所，挺好的。

去年是O2O大火的一年，今年终于轮到了智能设备、可穿戴设备。

身边挺多朋友在关注这个领域，也在不断的尝鲜购买各种智能设备。

前段时间，流行手环，各种手环，于是大家都跑去买，好像是买了这个手环就能自动减肥，自动调理身体一样。。。

于是，我就总嘲笑那些戴着智能手环，大晚上12点多还在跟我喝酒吃烤串的家伙们。然后呢，现在看起来，身边好像越来越少的人戴这玩意了。

又过了一段时间，身边的人又开始聊智能手表。在聊各种手表可以干的智能的事情，在畅想各种想要手表干的事情。。。

于是，我常常会问，我们需要一个怎样的智能设备？我们在看一个所谓的智能设备的时候，我们想的是什么？

我们想的是把他智能化？

我们想的是把他大数据化？

我们想的是把他互联网化？

我们想的是把他社会化？

我们想的是把他产业化？

好像都想的挺好的，好像，又都不对。

我们为什么不想想他的使用场景先？

我们为什么不想想他面对的用户痛点先？

我们为什么不想想他的用户粘性先？

我们为什么不想想他解决的实际问题先？

如果让我来总结，这2年来，中国互联网领域出现的最优秀的智能设备，我心目中的，只有一个，那就是360随身WIFI。

从智能化角度看，他很弱智，就是把电脑的网络转换成WIFI而已；但是，他很实用，他确实解决了用户的痛点，并且，对用户来说，认知成本也很低。

这样的产品，才是我心目中的智能设备。

以一种简单的解决方案，解决用户的实际痛点，从一个很小的点出发，然后扩大。

实际上，目前的硬件解决方案，我不认为是问题，那些山寨厂商早就把能做的功能都做了一遍。但是，他们好像也没成，为什么呢？

我仔细想了一下，无非几个点。一是功能做的太多，没有收敛；二是不注重外观的设计；三是逼格不够高，入不上被互联网洗脑了的人的眼罢了。

颠覆山寨厂商，从现有的解决方案中去提炼，做硬件创业，也许不失为一个好的思路。

以上，纯属外行说真话，各位权当笑谈。

当然，换个角度，你可能会觉得我很保守。好吧，我承认，我确实挺保守的。我始终想不明白，手表可以打电话跟发短信的场景是什么；我也想不明白，一台秤非要APP才能读数的设计点是什么；我还想不明白，为什么非要在耳机孔上插个快捷键，除了花1块钱成本买一个APP激活，意义是什么。

28块钱，216页，还是算上了封皮之后的，一个晚上读完，直接失眠了。。。已经很久没有遇到读起来这么过瘾的书了！

这本书叫做《MBA教不了你的创富课》，副标题很装逼，叫做「我在30岁之前赚到1000万的经验谈」。作者「老雕」，本名孟醒，江湖人称雕爷。不知道之前是干什么的，但知道他搞了阿芙精油，直接占领了淘宝精油品类，他搞了雕爷牛腩，直接把吃牛腩搞成了个时尚装逼范儿，他又搞了个薛蟠烤串，前几天跟朋友去内测吃了一下，估计又会成为一个装逼地儿。

通俗来说，这是一本讲怎么做生意的书。

序言里说，「三十不豪，四十不富，五十将来寻死路」，这里的豪指的是「豪气」。一个人三十来岁还不思进取，那么到了四十来岁时，人生就只能混吃等死了。我承认，我是被这个序言一下子就吸引住了，然后顺着这种张狂又豪气的文笔一路读下去的。

创富成败的关键，往往不是资金，而是资源。

什么是资源呢？广泛的人脉、拥有的技术、积累的客户，等等都是资源。对于多数年轻人来说，这些资源，基本都不具备。激情是年轻人拥有的唯一的可自我支配的资源。勤奋、悟性、灵感、激情，才是年轻人真正的资源和优势。

在一个人激情仍在的时候去创富，是件多么幸运的事情！

如果你一直有饱满的，能将其他资源进行有效的整合，创富成功的概率将是很大的。 当然，这里有一个很重要的前提，你的创富目标，要设置的合理。也许，我要的不是创富，而是创造有趣的一生。

选个能互补的搭档

这世上，没有神。领导，最重要的是把复杂问题简单化；管理，急需要把简单问题复杂化。互补，很重要。

合伙人之间，开始就要用协议形式确立一个最终仲裁者，这是硬件；合作双方，通过换位思考，妥协让步，从而摆平大部分冲突，这是软件。

挑选合作伙伴时，对方的一个特质非常重要，那就是同理心。简单来说就是两句话，你有多不可替代，站在对方的立场，你该怎么做？

降低决策成本

在创业时，最大的成本消耗，不是来自人力，也不是来自物料，而是来自决策。

草创时宜专制，壮大后宜开明；战略上宜专制，战士上宜开明；发展才是硬道理！

可做、能做与想做

选有成长空间的行业，关键要看增长率。要么想办法提高利润率，要么想办法提高资产周转率。

可做，指的是在法律与道德范围内可以干的事情；能做，是你能力范围能干的事情；想做，是你兴趣所在的事情。选一个三者交汇点的地方，是创业的第一步。

价值链与产业链

看任何企业问题，都首先站在产业链看价值链，然后站在价值链看核心竞争力，站在核心竞争力的高度上，看品牌、营销、成本控制。

你所处在产业链的位置，决定了你是否要做品牌建设；分析了价值链，才知道往哪儿发力。

蓝海战略的最大价值在于「加减乘除」

蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客进行客户价值的重大突破，就是对原有成本结构的迅速重组。

蓝海战略的一大特征，就是把顾客不是很在意的环节，大刀阔斧的砍掉，或者极力减少。将节省下来的成本，狠狠的砸在目标顾客最能感觉到价值的环节。

成本链与核心竞争链

价值链对应的一定是成本链，每一个客户价值的产生背后，一定是有一个对应的成本。

消费者的消费链对应的是消费者的购买决策过程。了解购买决策的全过程，分析消费者在每个环节所关心的不同问题，并找出最能影响消费者决策的环节，重点出击，突出商品所呈现的价值。

核心竞争链关注的是，我突出什么？我藏拙什么？尤其是，我在打造这个链条时竞争对手是谁？

价值链不同，核心竞争力打造方式也不同，尤其是优势的定义也会不同。

随机应变

创业，往往是眼中看到了A，真干时候成了B，干着干着居然变成了C，结果最终赚到钱的还是靠了D。

创业最大的财富是想象力和第六感，对创业而言，分析太多反而误事，反而靠直觉更能成功，这种直觉，其实也就是「下意识能力」。

品牌建设就是讲故事

品牌建设就是讲故事，讲故事的技巧在于三个字，附着力。随手拿起身边那些你记得起的品牌，是不是每一个都有一个「妖魔化」的故事？

一口气读完，确实很爽，回味悠长。。。

真实的创业过程，琐碎、枯燥、乏味、重复…..所谓「激情燃烧的岁月」，更多是事后的加料回忆。

哦对了，这本书可以在豆瓣找到。

注：这是一篇翻译的文章。经过翻译者授权，转载与该博客。

原文：How Spotify builds products

翻译：@Omnibingo

产品开发并不简单。事实上，大多数产品开发努力到最后都失败了，并且最常见的失败原因就是开发了错误的产品。

Spotify是一个瑞典的精益创业项目，它同时保持着一个很棒的产品交付记录。他们的产品广为用户和艺术家喜爱，并且像病毒一样传播开来：他们有超过2000万活跃用户，500万付费用户，并且用户数量增速迅猛。举一组数字说明问题，Spotify在美国这样一个已经充斥着不少音频传播软件提供商的海外市场，只用了1年时间，就把付费用户数从0上升至100万。

Spotify的愿景是在任何时候给你带来对的音乐。这意味着它将无限地接入全世界的音乐，并且在Spotify中分享音乐会十分容易；并且音乐被分享和播放得越多，那么音乐的创作艺术家们就可以获得越多的钱。几年前，Spotify以一个音乐播放器的身份诞生，如今，他们的产品演变成一个发现新音乐和在艺术家和粉丝间建立直连的广袤的平台。

这个产品的设计理念是简单、个性、有趣。甚至连Metallica（美国乐队名），这支长期以来被认为是音乐流服务的死对头的乐队，现在都称Spotify是“目前最好的流服务”并且“被它的方便所震精。”

但仍旧存在一个悖论：就是像Spotify这样成功的公司当然只希望产出人们喜爱的产品，但是只有在产品上线之后，他们才知道人们到底喜不喜欢这个产品。

那么他们是怎么做的呢？

这篇文章的目的就是给Spotify的产品开发方法做一个高度的概括总结。

概要

我们的核心理念是：

• 我们创造革命性的产品，同时通过早期低成本的原型设计来控制风险。
• 我们直到品质过关了才会发布产品，即便已经错过了发布日期。
• 我们通过产品发布后虐心地一次次tweak（可理解为“调整优化”）产品，来确保我们的产品从发布起就表现优异，并且到后来惊艳得令人称奇。

所有主要的产品计划都经历4个阶段–“Think It（思考）”，“Build It（构建）”，“Ship It（发布）”，“Tweak It（优化）”。下方为一个关于从产生灵感到形成产品的整个流，以及过程中的各个阶段会产出什么玩意儿的图示。

• Think It（思考） = 整明白我们在打造何种产品，为什么。
• Build It（构建） = 开发出最小可行性产品(MVP)
• Ship It（发布） = 将产品向全部用户逐步慢慢铺开，同时进行数据检测并不断改善。
• Tweak It（优化） = 持续不断地提升产品。这是产品的最终状态，产品不断优化直到生命周期终止或产品重构（= 回到Think It）。

Spotify 拥有超过30个 squads （可理解为“小分队”，下同）和许多不同的产品，为了让公司的其他人都了解公司正在发生什么，我们用一种产品状态图来表示每个产品分别处于哪个阶段。大致如下：

我们同时也面向一些squad试行预测机制，这些squad对产品何时将会到达下一个阶段有一个日期时间上的预期，并对提供的这个阶段晋级日期范围（日期X-日期Y）负责。

为什么是这4个阶段？

构建一个错误的产品是最具风险的事情–错误的产品无法取悦我们的用户，同时无法提升用户数以及用户留存等好的指标。我们称这个后果为“product risk（产品风险）”。

这个4阶模型帮助我们压低风险，并且快速做出产品。下面这个图表可以看出在每个阶段产品风险是如何被降低的，同时可以看到每个阶段是如何地成本密集。

我们可以看到，Think It这个阶段可以以很低的成本降低风险。同时我们也看到我们为什么要尽可能缩短Build It这个阶段（因为它消耗很高的运作成本却几乎无法带来风险的降低）。而在Tweak It阶段逐渐降低的运作成本表明，随着时间推移，产品并不需要进行尽可能多的更新，squad们可以开始继续去做其他事情。

每个阶段的周期变化多端，上面的这个比例只是一个例子而已。总的时间同样也是会变的；有些产品从孵化到产出也就是几个月的事情，而另一些产品可能要花去大半年甚至更多的时间。但是在每个阶段里，产出（即便只是内部的）都是在一个可持续性的基础上完成的。

好，现在我们仔细来研究一下每一个阶段。

Think It

产品灵感在任何时间，在公司的任何人身上都可能诞生出来。大部分灵感都是去提升现有的产品（也就是“tweaks”），这种情况squad们只需自己实施和发布即可。

这里说的“Think It”阶段指的是某人想出了一个全新的产品创意，或者说去重构一个现有产品。

如果管理者也认为这个想法是值得付诸实践的，那么一个小型的“Think It”squad随即成立。典型的“Think It”squad一般包括一个开发者，一个设计师和一个产品经理。他们的工作就是去完善产品描述，同时构建一个足够吸引人的产品原型。

• 产品描述通常是一个用来回答如下问题的一个简短的文档：
• 我们为什么要去构建他？谁会从中受益，如何受益？
• 我们期望这个产品去提升哪些关键指标？这些指标可能关于播放了多少流音乐，下载量有多少，注册量有多少等等。
• 我们的预期是怎样的？我们如何去判断这个产品是否成功？
• 产品会带来“阶段性的改变”（阶段性改变指的是，在预期中这个产品将带来至少双倍的既选指标上的提升）吗？如果在我们的期望中，这个产品只是较小地提高了指标，那么要去构建它，最好有更强有力的理由，比如一些战略方面的原因等。

产品描述不是必备的文档，也不是所谓的项目计划。它不包括特性清单、预算、资源计划等等。它更像是一个用数据说话（数据驱动）的意愿陈述。

产品描述中最重要的部分就是故事性描述。我们要向世界讲什么故事？新闻稿又是什么样的呢？

举个栗子，Spotify的“Discover（发现）”标签是最近的一个产品。介绍一种发现音乐的更好方式。看！你最喜爱的艺术家刚刚分享了一首歌给你。我们让艺术家们和粉丝们从未如此靠近过。喜欢一个艺术家？那就去follow（关注）他，并与朋友们分享你的新发现吧。

另一个例子是有“Radio you can save（你可以保存的电台）”说法的免费移动电台。这种情况下，我们会用谷歌的关键词广告去尝试几种不同的描述，看看哪种描述最吸引人。

关键在于，这个故事性描述在产品构建前就写好了！这样我们可以在产品构建前就确定这个产品足够吸引人。

另外，“Think It”squad会构建许多不同的原型来传递产品的感官上的体验–同时会有“低保真”的纸面原型和“高保真”的可运行的原型（上面跑伪数据源之类）。这时几个内部焦点小组会用来辨别哪一个原型最好地传达了它的产品精神（那个故事性描述），直到我们不断缩小范围，最后只剩下几个胜出的原型。

这是一个没有截止日期的迭代过程。只有当我们可以拿出一个足够吸引人的故事性描述和能够传达出它的可运行的原型，这个产品才是值得去构建的。我们无法决定这个产品前期会花去多少时间。

完成的定义：Think It阶段直到管理者和squad共同认同这个产品是值得构建的（或者这个产品永远都不值得构建，故应该被舍弃）则标志完成。

这是一个主观上的决定，它并没有硬数据作支撑。Ship It阶段才会产生硬数据，所以我们希望尽可能快地到达Ship It阶段。

Build It

在这时，Think It squad开始扩张，以组建一个更加长时间存在的squad（有时是好几个squad），这个squad具备开发、测试、发布一个真实产品的所有需要的能力，这个squad会长期负责这个产品，不仅仅是在Build It这个阶段。

Build It阶段的目标是构建一个MVP（Minimum Viable Product，最小可行产品，注释见上文），即一个对于发布给外部用户，传达某些产品理念来说已经足够好的最小可行产品。这个最小可行产品利用一些例如Scrum、Kanban以及eXtreme Programming的敏捷开发方法迭代构建。

一方面，我们不希望在发布产品前构建一个十分完备的产品，因为这个过程会延迟我们获取数据的时间。在我们把真实的软件发布给真实的用户之前，我们是无法确定我们是否处于正确道路的，所以我们需要尽可能快速到达Ship It阶段。另一方面，我们不希望产出无用的或令人沮丧的产品。人们总是期待Spotify产出优秀的软件，并以此来给我们打分，即便我们说目前软件仅仅是beta版本或alpha版本。

于是squad需要找到可以实现最基本的narrative（故事性产品描述，产品精神），并且可以取悦用户的他们可以做的“最小的可能的玩意儿”。或许形容它的一个更贴切的词是Minimum Loveable Product（最小可爱产品）。自行车对于没有更好的交通工具的人来说是可爱的有用的产品，但是距离它的升级版，摩托车的差距还很大。但我们的确需要实现基本的产品描述，产品精神。否则，我们的判断标准就会被误导：“嘿，我们做出了一个轮子，并且没有人去用它，所以说这个产品是失败的，我们不应该去打造自行车的剩余部分了！”

Think It和Build It阶段的关键不同在于，在Think It中，我们尽可能快，可以走遍各种捷径并且不用担心技术上实现的质量；而在Build It中，我们要写产品级的代码并且需要保障质量。

完成的定义：Build It阶段，直到管理者和squad共同认为目前这个产品已经实现了最基本的产品定义，并且对于开始发布给真实用户已经足够好的时候标志着结束。

面对Moment Of Truth（真理到来的时刻），我们已经准备好了！

Ship It

Ship It阶段的目标是逐渐将产品铺开给所有用户，同时进行数据检测，确保产品在自然环境下，也能够履行它的设计初衷。

Squad一开始只将产品发布给全部用户中的一小部分（一般1-5%），以便收集数据。
如何将这些用户的行为，相比于其他的95-99%呢？

还记得吗，我们在Think It阶段定义了一些关于这个产品的预期，现在我们可以最终测试一下这些预期是否依然保持正确，并且对产品进行一些必要的迭代提升。一开始我们应该不太容易一下就做对，在这个模型中花的力气也有不少是不必要的。

当管理者和squad共同认为产品正在小范围的用户群中发挥预期的效果，我们就可以逐渐地在更多的用户中铺开产品，同时仍旧需要做数据监测和产品提升。这可以给我们时间去处理一些业务方面的事物，例如硬盘容量，监测，脚本部署，扩展性等等。

完成的定义：当产品对所有用户都可用时，Ship It阶段完成。

注意一下，这时并不意味着产品已经“feature complete（特性、功能完全）”，完成了Ship It阶段只是意味着产品（最小可行产品+必要的改进）已经被100%铺开而已。其实并没有所谓“feature complete”的说法，因为产品即使在Ship It阶段之后还会持续进化。

Tweak It

这是最为关键的阶段，因为产品们在这里抵达重点（除非在路上他们被抛弃），并且产品在这里花掉它生命周期中的大部分时间。

产品现在已经产出成果，并且对所有用户可用。虽然在某种程度上它已经在Ship It阶段证明了自己，但总还是有很多提高的空间。Squad继续展开实验，在跟踪数据的同时，进行A/B测试以及改善产品，这可以包括重要的新特性也可以是较小的调整。

然而，未来的某一天，squad可能会到达一个产品的收益递减的点。这时产品已经很好，最重要的改进已经完成，并且改进新特性带来的收益率也将不再那么吸引人。转看监测数据，新特性和改进也不见得会带来很大程度的飞跃。

那么这就意味着产品已经趋近于一个“极大值”了。

在这个时候squad和管理者就会讨论：我们是不是甘于止步于这座山的山顶，或者去寻找一个更高的巅峰？在前一种情况下，squad可能会逐渐地转移到其他产品的工作上去。在后一种情况下，squad可能会回到“Think It”阶段去考虑重构这个产品或者让这个产品去开拓国际化道路（或者至少是一个更高的山峰…）。

这种情况的一个实例就是spotify.com这个网站。该网站在2012年夏天我们决定去重构它之前已经修修补补了4年。现在这个网站已经在以一种完全不同并且出奇高效地方式来传达Spotify的愿景。

总览图

最后的话

希望你能享受这篇文章！

如果模型中的某些部分让你觉得“我去，我已经早就造这些东西了，我们已经酱紫做几十年了好伐”，那么你八成是对的。这个模型所述并不是新玩意儿，屌玩意儿。它只是在讲述那些有用的东西–这玩意儿新老其实并不重要。我发现这种实例的结合还是非常振奋人心充满能量的，我也希望你可以在期中找到在你的环境中也有用的东东。

— 在Twitter上，有位哥们po了一张PPT的图，应该是这个主题的演讲，其中用一个更形象的图总结了什么叫「敏捷开发」，附录如下：

这个故事，我必须要讲给你们听。

说，

有一次，用 XX 打车软件打了一辆车，我说要用 XX 支付方式支付。

于是，司机非常高兴啊，说，这样好，这样好，我们两都能挣钱。这钱啊，不挣白不挣！

我说，是啊，我得感谢这软件啊，他帮我付了小费，我打车也方便了。我还装了 YY 呢

司机一听，来劲了。

说，兄弟，要不，咱再挣一份儿钱！

我说，好啊，怎么个挣法儿，师傅，你说说看。

司机说，这样，你现在用 XX 软件付款，我们各收一份小费。

然后，你再用 YY 软件叫车一次，我来接单，你用 YY 付费，我们再各收一笔小费。

我靠，这个牛逼啊。

不过，你怎么能保证我叫了你就能抢到呢？

师傅说，小伙子，一看你就是嫩啊，你这么着，

你叫车的时候就说，「我这儿有两袋水泥，要去前面那个路口，哪个师傅帮个忙呗」。

你这单子，哪个师傅愿意接啊！这事儿，只有我知道啊，我去抢单，那肯定就是我的啊。

我靠！！！

听完，我对师傅那叫一个膜拜啊。。。

师傅顺利的抢到了「我的两袋水泥」之后，继续说

你还可以说，「我这里有4个大人2个小孩」什么的，这单子啊肯定跑不了。

老子，直接给跪了！！！

谁他妈的说「用户都是小白」的，用户永远比你想象的要聪明的多得多，只要，有足够的利益诱惑！

— 宇宙第一 BD，在各个领域都有不错建树的 YP 同学，对此文亦有贡献。

注：该故事非虚构。